مارتین هولیس معتقد است موضوع بسیار مهم که در تمام علوم اجتماعی وبشری اهمیت دارد، اعتماد سازمانی است. تا زمانی که سازمان ها در قالب ساختار اجتماعی وجود دارند، اعتماد شرط لازم برای آنهاست چرا که اعتماد یک ساختار اجتماعی است. ماکس وبر اعتماد را به عنوان پیش نیاز ساختار اجتماعی می داند. وی معتقد است که با افزایش پیچیدگی یک سیستم، نیاز به اعتماد به طور نسبی افزایش می یابد(شفیع پور مطلق و همکاران، ۱۳۹۰).

اعتماد در سازمان، منجر به رضایت و دلگرمی کارکنان شده و در نهایت تغییر بینش و نگرش فرد نسبت به وظایف و شغل خود را به دنبال خواهد داشت. این امر خود منجر به تعهد شغلی فرد و فعالیت او در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی خواهد شد. این مفهوم به طور مکرر، در بحث های رهبری، تغییر، روابط انسانی و مشارکت فعال افراد مورد نظر بوده است. اعتماد برای ایجاد روابط انسانی موثر، برقراری و بهبود ارتباط سازمانی، اعمال رهبری مردمی و تحولی، ایجاد همکاری، ایجاد تغییر سازمانی موفقیت آمیز و نهایتا تاثیر بر تعهد شغلی بسیار لازم و ضروری است. پرداختن به اعتماد یک عقیده جدید نیست. بیش از ۴۰ سال قبل هنگام بحث در مورد سنجش اثربخشی سازمانی به اهمیت توجه به نیروی انسانی و رفتار وی در سازمان توسط لیکرت تاکید شده است. بدون اعتماد و یا عدم وجود آن در میان اعضای سا زمان و بین مدیریت و کارمندان، ارتباطات سازمانی، مدیریت دانش و کارآیی سازمانی کاهش می یابد. اعتماد به عنوان عنصر اساسی برای اثربخشی سازمانی شناخته شده است. قطع ارتباط میان اعضای سازمان و در میان مدیریت و کارکنان ممکن است به عدم اعتماد، نارضایتی شغلی و دشواری در جذب و حفظ استعدادهای انسانی منجر شود(کالاوی[۱]، ۲۰۰۷).

۲-۲-۳- فرآیند اعتماد

دیتزو هارتوگ(۲۰۰۶)، در مقاله خود فرایند اعتماد را در سه مرحله بیان می کنند: اعتماد به عنوان یک عقیده، اعتماد به عنوان یک تصمیم و اعتماد به عنوان یک عمل.

مرحله اول: اعتماد به عنوان یک عقیده

اولین مرحله از اعتماد، مجموعه ای از عقیده ها و باورهای ذهنی و یکپارچه در باره شریک دیگر می باشد به طوری که فرد می تواند تصور کند که عمل شریک او نتایج مثبتی برای او به دنبال خواهد داشت.

مرحله دوم: اعتماد به عنوان یک تصمیم

دومین مرحله، تصمیم به اعتماد کردن به دیگری می باشد. این مرحله ای است که باور به قابلیت اعتماد دیگری به خوبی آشکار می گردد. در شرایط واقعی اعتماد دو انتظار وجود دارد، یکی انتظار وجود رفتار قابل اعتماد و دیگری تمایل به عمل کردن بر مبنای آن گیلسپی دو دسته بندی رادر این باره بیان کرده است:

رفتارهای اتکا محور: برای مثال کنترل محیطی مدیر بر تصمیمات و منابع ارزشمند زیردستان یا کاهش عمدی کنترل و بررسی اعمال زیر دستان.

/>رفتار های مربوط به آشکار سازی اطلاعات وسهیم کردن دیگران در آن: برای مثال مدیریت سازمان می تواند استراتژی ها ی مهم مر بوط به امور تجاری و بازرگانی را با بخش های تخصصی کارمندان در میان بگذارد.
 

مرحله سوم: اعتماد به عنوان یک عمل

در مرحله سوم نیز اعتماد به عنوان یک عمل بروز می کند یعنی فرد قصد به انجام اعمالی می کند که بر اساس اعتماد شکل گرفته است(دیتز[۲] و همکاران، ۲۰۰۶).

شکل زیر چارچوب چند بعدی و یکپارچه ای برای توجه به فرآیند اعتماد درون سازمانی را نشان می دهد.

( شکل ۲-۱) : فرآیند اعتماد(دیتز[۳] و همکاران، ۲۰۰۶).

۲-۲-۴- ابعاد اعتماد

ابعاد کلیدی پنهان در مفهوم اعتماد کدامند؟ مدارک و شواهد تازه پنج بعد را شناسایی کرده است: صداقت، شایستگی، ثبات، وفاداری، رک و راست بودن

( شکل ۲-۲): ابعاد اعتماد(رابینز[۴]، ۲۰۰۳)

صداقت:

صداقت بر درستی و شرافت دلالت دارد. نظر به می رسد که به هنگام ارزیابی میزان قابل اعتماد بودن دیگری این بعد با اهمیت تر از بقیه باشد(درک بدون ویژگی اخلاقی و صداقت اولیه دیگران، دیگر ابعاد اعتماد معنی نخواهد داشت) (رابینز[۵]، ۲۰۰۳).

شایستگی:

شایستگی دانش و مهارتهای میان افراد و دانش و مهارتهای فنی را در برمی گیرد. آیا شخص می داند راجع به چه چیزی سخن می گوید؟ احتمال قریب به یقین این است که وقتی به تواناییهای کسی احترام نمی گذاریم، به سخنانش گوش نمیدهیم. این باید باور را داشته باشیم که شخص مورد نظر برای اجرای آنچه به انجام آن قول می دهد مهارتها و توانایی های لازم را دارد.

ثبات:

ثبات به پایایی، پیشبینی پذیری و مناسب قضاوت در برخورد با وضعیتها دلالت دارد. ثبات نداشتن در گفتار و عمل از اعتماد می کاهد. این بعد برای مدیران بسیار مناسب است. هیچ چیز زودتر از ناهماهنگی میان آنچه مدیران اجرایی موعظه می کنند و آنچه انتظار دارند همکارانشان به آن عمل کنند مورد توجه قرار نمی گیرد.

وفاداری:

وفاداری یعنی میل به حفظ آبروی دیگری داشتن. لازمه اعتماد آن است که انسان بتواند به اشخاص اتکا کند تا فرصت طلبانه عمل نکنند.

رک و راست بودن:

آیا می شود به افراد برای بازگو کردن همه حقیقت اعتماد کرد؟ چنین می نماید که اعتماد صفت اولیه ملازم رهبری است. جزئی از وظیفه رهبر، کارکردن با افراد برای یافتن و حل مشکلات بوده و خواهد بود، ولی اینکه آیا رهبران به آگاهی و تفکر خلاق لازم برای حل مشکلات می رسند یا خیر به این بستگی دارد که افراد تا چه حد به آنان اعتماد دارند و اعتماد قابلیت اعتماد داشتن به دیگران، دسترسی رهبر را به آگاهی و همکاری تعدیل می کند. زمانی که پیروان به رهبری اعتماد می مایل کنند، هستند که در برابر اعمال رهبر آسیب پذیر باشند؛ یعنی اطمینان داشته باشند که از حقوق و منافع آنان سوءاستفاده نمی شود. مردم کسی را که شرافتمند نمی دانند و یا کسی را که احتمال می رود در پی سوءاستفاده باشد، احترام نمی گذارند و از او پیروی نمی کنند. مثلاً در فهرست صفاتی که مردم در رهبران خود تحسین می کنند، شرافت همواره در رأس قرار دارد. شرافت برای رهبری ضرورت مطلق دارد. در صورتی که مردم بخواهند با میل و رغبت از کسی تبعیت کنند، چه در میدان جنگ و چه در اتاق هیئت مدیره، قبل از هر چیز می خواهند اطمینان داشته باشند که او ارزش اعتماد آنها را دارد (رابینز[۶]، ۲۰۰۳).

۲-۲-۵- انواع اعتماد در سازمان

رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود(یعقوبی و مقدمی[۱]، ۲۰۰۹). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می‌شود.
 

۲-۳-۳-۱- پاداش­های مشروط

این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا یک موازنه خدمت/پاداش می­بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می­ کنند، به وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیردستان می‌دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد، چه پاداشی دریافت خواهند کرد. مدیرانی که این سبک رهبری را در پییش می‌گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیر دست خود منعقد می‌کنند تا زیردست به درستی بداند که از او چه انتظاراتی می‌رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می‌شود(بارک و کالینز[۲]، ۲۰۰۱).

۲-۳-۳-۲- مدیریت بر مبنای استثناء

این رهبران رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت/پاداش می‌بینند. اما تفاوتی که باحالت قبل مشاهده می‌شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می‌آورند استفاده می‌کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می‌کنند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است(بارک و کالینز، ۲۰۰۱).

۲-۳-۴- رویکردهای رهبری

رهبری، فرایندی است که با آن، یک فرد بر گروهی از افراد تأثیر می گذارد تا به یک هدف مشترک برسند(نوردهوس[۳]، ۲۰۰۱). گرین و همکاران رهیافتهای رهبری را در، هفت طبقه قرار می دهند: صفات مشخصه، سبکی، وضعیتی، اقتضایی، مسیر هدف، تحولی و مبادله رهبر- پیرو. رویکرد صفات مشخصه بر خصوصیات مشخصه های رهبران توجه دارد نه بر فرآیندی که بدان طریق، رهبری صورت می گیرد. از جمله خصوصیاتی که برای رهبران در نظر می گیرند عبارت اند از: هوش، اعتماد به نفس، اراده، صداقت و اجتماعی بودن. رویکرد سبکی، چارچوبی را برای ارزیابی رهبری در قالب وظیفه و رابطه ارائه می کند(گرین[۴] و همکاران، ۲۰۰۶).

۲-۳-۵- نظریه تبادل رهبر  پیرو[۵]

نظریه تبادل رهبر  عضو طی سه دهه اخیر موضوع پژوهش بوده است. این نظریه در ابتدا توسط دانسرو، گرائن، هاگا و کاشمن توصیف شد. چندین بار نیز بازنگری شد و مورد علاقه پژوهشگرانی قرار گرفت که در مورد فرآیند رهبری مطالعه می کردند . این نظریه روابط مفروض بین فرآیندها و نتایج رهبری را مورد مطالعه قرار می دهد. طبق نظریه گرائن همکارانش مدل LMX از سایر نظریه های

رهبری با تمرکز بر روابط زوجی بین یک رهبر و یک عضو متمایز شده است. این مدل جایگزین سبک رهبری متوسط شد. طبق نظر نورت هاوس(به نقل از دیون ۲۰۰۰) در سبک رهبری متوسط پژوهشگران رهبری را به عنوان روشی که رهبران با زیردستان خود به یک شکل برخورد می کردند، در نظر می گرفتند. طبق این فرض رهبران با زیردستان خود به یک شیوه ی جمعی به عنوان یک گروه رفتار می کردند و یک سبک رهبری متوسط را با آنان به کار می گرفتند. نظریه LMX این فرضیه را به چالش کشید و توجه پژوهشگران را به سوی تفاوت های موجود بین رهبر و هر یک از کارکنان زیر دست جلب نمود. برخلاف نظریه های سنتی که در جستجوی بیان، رهبری به عنوان عملکرد خصوصیات شخصی رهبر بودند،  LMX در قبول رابطه زوجی به عنوان سطحی از تحلیل منحصر به فرد است(آقایی، ۱۳۸۶).

این رویکرد ابتدا تئوری روابط دوتایی زوجی عمودی نامیده شد که امروزه از آن به تئوری مبادله رهبر- پیرو نام می برند. تئوریسین ها مبنای تئوری مبادله رهبر- پیرو را تئوری نقش و تئوری مبادله اجتماعی دانستند(هریس[۶]، ۲۰۰۶).

مبادله رهبر- پیرو رابطه منحصر به فرد سرپرست با هریک از کارکنانش بر اساس یک رابطه با کیفیت و تعهد دو جانبه بین سرپرست و کارکنان می باشد(ولمر و همکاران[۷]، ۲۰۱۱).

مرکز توجه تئوری مبادله رهبر- پیرو بر روابط اجتماعی بین رهبر و پیروان قرار دارد. بر طبق تئوری مبادله رهبر- پیرو، رهبران و پیروان روابط زوجی را توسعه می دهند که رهبران به طور متفاوتی با افراد رفتار می کنند که منجر به شکلگیری دو گروه از پیروان- گروه خودمانی و گروه غیر خودمانی- می شود. گروهی که مطلوب رهبر است را گروه خودمانی می نامند، اعضای این گروه مورد توجه بیشتر رهبر قرار گرفته و سهم بیشتری از منابع را دریافت می کنند. درمقابل این مزیتها، رهبران از اعضای این گروه انتظار انجام وظایفی فراتر از حوزه ی شرح شغل رسمی را دارند(هریس، ۲۰۰۶). نتایج پژوهشها نشان می دهد که اعضای گروه خودمانی عملکرد بالاتر، رضایت بیشتر و جابه جایی کمتری دارند. برعکس افرادی که عضو گروه غیرخودمانی هستند مطلوب رهبر نیستند و منابع کم ارزشتری را کسب می کنند(کاسترو[۸]، ۲۰۰۴). پژوهشها نشان می دهد که در یک سازمان روابط با کیفیت بالا(گروه خودمانی) کمتر از روابط با کیفیت پایین(گروه غیرخودمانی) است(یو[۹] و همکاران، ۲۰۰۴).

بر اساس نظریه تبادل رهبر -عضو، مدیران با توجه به نوع رابطه ی که با زیردستان خود بر قرار می کنند، سبک های مختلفی از رهبری را به کار می گیرند و انتظارات خود از زیردستانشان را از طریق تکالیف کاری که بر عهده آنان قرار می دهند، برآورده می کنند. میزان تابعیت و کیفیت عملکرد زیردستان از این وظایف، ماهییت رابطه رهبر – عضو را نشان می دهد. به عبارت دیگر، ممکن است ماهیت این رابطه به مرور زمان تغییر کند. ممکن است برخی کارکنانی که در گذشته در انجام دادن وظایف موفقیت آمیز عمل کرده اند، وظایف جدید چالشی تری را عهده دار شوند. به علاوه، بر اساس تبادل اجتماعی احتمال بر قراری یک رابطه دوستانه نیز بین آنها وجود دارد(دکونینک و پاپاندروپولوس[۱۰]، ۲۰۰۸).

مبادله رهبر پیرو ریشه در نظریه نقش و تبادل اجتماعی دارد(دالبون[۱۱] و همکاران، ۲۰۱۲). نظریه نقش، سهم قابل توجهی در درک نقش رهبران و پیروان دارد. نظریه نقش، انتظارات یک سرپرست و میزانی که پیرو این انتظارات را برآورده می سازد، زمینه ارتباطی فرآیند مبادله را تشکیل می دهد(کانگ[۱۲] و همکاران، ۲۰۰۶). براین اساس، گرین و اسکاندورا یک مدل سه مرحله ای از توسعه LMX  معرفی کردند: نقش پذیری، نقش سازی و روزمره کردن نقش(اسکاندورا[۱۳] و همکاران، ۲۰۰۸).

مرکز توجه نظریه مبادله رهبر پیرو بر روابط اجتماعی بین رهبر و پیروان قرار دارد(حسینی و همکاران، ۱۳۸۹). نظریه مبادله رهبر- پیرو به منظور توضیح توسعه روابط زوجی و ارتباطات بین فرآیندها و نتایج رهبری از تبادل اجتماعی گرفته می شود(الیس[۱۴] و همکاران، ۲۰۰۷).

۲-۳-۵-۱- ابعاد سبک رهبری مبادله رهبر- پیرو

لیدن و ماسلین چهار بعد برای مبادله رهبر پیرو پیشنهاد کردند که عبارت اند از: همکاری و مساعدت(به عنوان مثال: اجرای کار در ورای آنچه در شرح شغلی بیان شده است)، عواطف(مانند دوستی و علاقه)، وفاداری(مانند وفاداری و تعهد متقابل) و احترام حرفه ای(مانند احترام به توانایی های حرفه ای). در جدول زیر تعاریف هر یک از این ابعاد به صورت خلاصه آمده است(سید جوادین و همکاران، ۱۳۸۹):

( جدول ۲-۲)  : ابعاد سبک رهبری مبادله رهبر – پیرو در دیدگاه لیدن و ماسلین(۱۹۹۸)

۲-۳-۵-۲- کیفیت رابطه رهبر- پیرو

کیفیت رابطه رهبر- پیرو بر سه فرض بنیادین استوار است:

اول: نگرش رهبر به نوع انسان چگونه است. آیا او را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می داند(تئوری X) و یا اعتقاد به خلاقیت و خود کنترلی انسان دارد که می تواند با انگیزش شایسته به شکوفایی برسد )تئوری .(Y

دوم: آیا منشاء قدرت یا اختیار خود را ناشی از مقامی می داند که در آن قرار گرفته یا به منزله تفویضی از گروهی می داند که بر آنان رهبری می کند.

اول: قدرت بیان، اختیاری است که رهبر به واسطه مقام پیدا می کند.
دوم: ساخت وظیفه، حدی است که جزئیات و روش های انجام کار اعضای گروه مشخص می شود.

سوم: رابطه رهبر- عضو، که رابطه شخص رهبر با اعضای گروه را مورد توجه قرار می دهد. وی مطلوب بودن وضعیت در متغیر سوم(رابطه رهبر- عضو) را موقعیتی می داند که رهبر محبوبیت لازم و کافی را برای اعضاء گروه دارا باشد(دلخوش، ۱۳۹۱).

فیدلر در تبیین کاربری مدل، تغییر وضعیت رهبری را در متغیر، رابطه رهبر- عضو، در شناسایی سبک رهبری متناسب با شرایط (ساخت مبتنی بر وظیفه با ساخت مبتنی بر روابط) چنین بیان می کند: زمانی که وضعیت برای رهبری بسیار خوب(مطلوب) و بسیار بد(نا مطلوب) باشد، استفاده از سبک رهبری وظیفه مدارانه می تواند بهترین عملکرد باشد. زمانی که وضعیت برای رهبری در حد متوسطی به لحاظ مطلوبیت باشد، استفاده از سبک رهبری رابطه مدار می تواند بهترین عملکرد باشد. جدول زیرتغییر وضعیت رهبر بر اساس شرایط پیروان (رابطه رهبر- عضو) در شناسایی سبک رهبری مناسب را نشان می دهد(هرسی و بلانچارد،۱۳۷۷)

( جدول ۲-۳) : تغییر وضعیت رهبری و سبک رهبری مناسب(رابطه رهبر- پیرو)

۲-۳-۶-۲- نظریه هرسی و بلانچارد

این دو نظریه پرداز با پذیرش ضمنی نظر فیدلر مبنی بر تغییر محیط یا وضعیت مناسب با سبک رهبری رهبر، که آن را مهندسی سازمان می نامیده اند، بر این نکته تاکید دارند که می توان در هر دو (سبک رهبری و محیط یا وضعیت) به نسبتی تغییر ایجاد کرد.

اینان تصریح کردند که با بهره گیری از نظریه سیکل زندگی کرمن که بر مدل سه بعدی اثر بخشی رهبر مبتنی است، نظریه خود را ارائه داده اند به نحوی که که بین رفتار رهبری مبتنی بر وظیفه یا مبتنی بر روابط و میزان رشد یا سطح بلوغ پیروان رابطه معنی داری برقرار ساخته اند. این نظریه به رهبری مبتنی بر موقعیت معروف شده، یک نوع نظریه اقتضایی است که در آن زیر دستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق و اثر بخش کسی است که یک شیوه مناسب رهبری در پیش گیرد. از نظر این دو نظریه پرداز درجه رشد یا بلوغ پیروان، تعیین کننده سبک رهبری فرد است. بر این اساس، همچنان که سطح بلوغ پیروان بالا می رود رهبری مناسب نه تنها مستلزم ساخت دهی(وظیفه) هر چه کمتری است، بلکه باید به کاهش حمایت های عاطفی- اجتماعی(روابط) نیز منتهی شود. به عبارتی رابطه رهبر – پیرو به موازات رشد پیروان از نابالغی یا رشد نایافتگی به بلوغ یا رشد یافتگی تغییر می کند(دلخوش، ۱۳۹۱).

( شکل ۲-۳) : رابطه رهبر- پیرو به موازات بلوغ پیروان(دلخوش، ۱۳۹۱)

۲-۳-۶-۳- نظریه تبادلی رابطه رهبر- پیرو

گرین و همکارانش، با مطالعه در رهبری سازمان ها، کیفیت رابطه رهبر- پیرو را مهمترین متغیری یافتند که امکان درک بهتری از رهبری فراهم می نماید(گرائن[۱] و همکاران، ۱۹۹۵). هاریس و کاکمر تصریح می کنند که «گرین»، اساس نظریه را در کیفیت رابطه ای می داند که در جریان ایجاد نقش برای رهبر و پیرو اتفاق می افتد و مورد پذیرش آنان قرار می گیرد. اینان معتقدند که نظریه تبادلی رهبر- پیرو بر نظریه های نقش و تبادل اجتماعی قرار دارد(هریس[۲] و همکاران، ۲۰۰۶). نظریه تبادلی رهبر- پیرو نشان داد که رهبران به شیوه های متفاوتی با پیروان رفتار می کنند: رابطه آنان با بعضی از پیروان به صورت دستیاران معتقد(اعضای درون گروه) و با بعضی دیگر به صورت افراد استخدام موقت(اعضای برون گروه) بر قرار می گردد(سید نقوی و همکاران، ۱۳۸۷).

۲-۳-۶-۴- نظریه خدمتگزاری رابطه رهبر- پیرو

گرین لیف، فلسفه خدمتگزاری رهبر را در راستای خدمت رسانی به پیروان، تامین نیازهایشان برای رشد و توسعه می داند. بنابراین، اصلی ترین هدف رهبری خدمتگزار، خدمت به پیروان است(گرینلف[۳]، ۱۹۹۷). هاروی(۲۰۰۱)، معتقد است رهبر خدمتگزار به سازمان تنها توجه ندارد، او به پیروان به منزله هسته اصلی سازمان ارزش فوق العاده قائل است. کولینز (۲۰۰۱) هم می گوید برای رهبر خدمتگزار پرسش از چه کسی بر پرسش از چه چیزی اولویت دارد بنابراین پیروان محور اصلی توجه رهبر هستند و سازمان پس از آن قرار می گیرد. همچنین انگیزه رهبر خدمتگزار برای نفوذ در پیروان، کنترل آنان نیست بلکه انگیزه او برانگیختن پیروان برای خدمت است(اینگرام[۴]، ۲۰۰۳).

۲-۳-۶-۵- نظریه پیترسون و وینستون

پیترسون، در مقام بیان تفاوت رهبری تحول آفرین با رهبری خدمتگزار، متفاوت بودن آن دو را در مرکز توجه می داند، وی رهبری تحول آفرین را متمرکز بر سازمان و رهبری خدمتگزار را متمرکز بر پیروان تعریف می کند. پیترسون اعتقاد دارد که رهبر خدمتگزار هدفی جز خدمت ندارد. او در فرآیند انجام امور به پیروان بیش از کسب نتیجه اهمیت می دهد. رهبری خدمتگزار یک اعتقاد قلبی است به اینکه بهبود روش و تحقق اهداف سازمانی منوط به سلامت کارکنان و اعتقاد قلبی آنان به خدمت است مدل پیترسون بیشتر در بخش اول مورد بررسی قرار گرفت و همان گونه که شرح داده شد در این مدل، پیروان در اولویت اول رهبری خدمتگزار قرار دارند(پاترسون[۵]، ۲۰۰۳).

وینستون، با ابداع حلقه دوم برای مدل پیترسون، رابطه پیرو با رهبر را فرآیند رهبری خدمتگزار تبیین کرد. وی با اشاره به اینکه عموماً تحقیقات مبتنی بر نظریه رهبری خدمتگزار در فرآیند رابطه رهبر- پیرو، خدمت رهبران را مورد توجه قرار داده اند نکته مهمی را آشکار می کند و آن واکنش پیرو به محبت و خدمت رهبر و تعهد پیرو به اوست. بر اساس مدل پیترسون، ابعاد یا سازه های رابطه رهبر- پیرو به شرح زیر قابل استنباط است: احترام رهبر به پیرو، تعهد پیرو به رهبر، خودباوری و رشد پیرو، به نحوی که خدمت و احترام رهبر به پیرو بر تعهد پیرو به رهبر و همچنین خود باوری و رشد پیرو تاثیر می گذارد(وینستون[۶]، ۲۰۰۳).

۲-۳-۷- خود باوری و رشد پیرو

رهبر با ساخت مهارت های پیروانش، رفع موانع، تشویق خلاقیت ها و اختیار حل مسئله به رشد و افزایش اعتماد به نفس و خود باوری آنان خدمت می کنند. خودباوری[۷] در سال ۱۹۹۷ توسط باندورا در تبیین پنداشت انسانها از توانایی های خود ارائه شد، براساس نظریه باندورا احساس توانمندی پیرو از شرایط اجتماعی تاثیر می پذیرد بنابراین رهبر می تواند بر پنداشت پیرو در رابطه با توانایی هایش تاثیر بگذارد. پیروان با باور داشتن به توانایی های خود قادر به انجام کارهای بزرگی خواهند بود(وینستون[۸]، ۲۰۰۳).

انتظارات خود باوری در استدلال باندورا حداقل سه پیامد و شاخص رفتاری دارد که عبارتند از:

۱- رفتار نزدیکی در برابر اجتناب(استقبال از حل مشکل به عوض فرار از آن)

۲- کیفیت عملکرد رفتارها در حوزه مربوطه

۲- پشتکار در مواجهه با موانع یا تجربیات نا خوشایند(نوروزی، ۱۳۸۶).

اصول رهبری خدمتگزار رهیافتی طولانی مدت و متفاوت برای زندگی کاری و راهی برای بودن است که پتانسیل خود باوری و خلق تغییرات مثبت را دارد(دیویس[۹]، ۲۰۱۰).

۲-۴- رضایت شغلی

انسان موجودی اجتماعی با نیازمندی های گوناگون است و در جوامع انسانی افراد برای رفع نیازهای مختلف خود به کار اشتغال می ورزند. هر فرد بنا بر توانایی، استعدادها ، انتظار ات و امکانات خود به کاری مشغول است و کار بخش مهمی از ساعات زندگی را به خود اختصاص می دهد. هدف اصلی از کار کردن رفع نیازهای مختلف مادی، معنوی و اجتماعی است. در حقیقت احتیاجات و نیازهای انسانی اعم از مادی و معنوی، جسمی و روحی ،همان محرک های انسانی در بر گزیدن پیشه و کار می باشد، پس با کار کردن علاوه بر رفع نیازهای مادی و تأمین معاش احساس رضایت روانی نیز حاصل می شود(رابینز، ۱۳۷۴).

اعتقاد کلی بر آن است که وجود نیاز ایجاد تنش کرده و فرد در جهت رفع تنش اقدام به رفتار می نماید و با برطرف شدن نیاز، تنش نیز مرتفع شده و احساس رضایت کامل حاصل می شود .ایجاد رضایت در زندگی حرفه ای، بقیه اوقات و مسائل زندگی فرد را تحت تأثیر قرار می دهد و با کاهش تنش ها در مجموع به بهبود زندگی شخص کمک مؤثری می نماید(پرهیزکار، ۱۳۷۵).

رضایت شغلی به مجموعه احساساتی که فرد نسبت به شغلش دارد، اطلاق می شود. فرد با رضایت شغلی بالا احساس مثبت و فردی که از شغلش ناراضی است، احساسی منفی نسبت به شغلش دارد. وقتی افراد درباره نگرش های کارمند صحبت می کنند، منظورشان همان رضایت شغلی است. در حقیقت این دو واژه معمولاً به طور مترادف به کار می روند(رابینز، ۱۳۸۸).
مورهد و گریفین(۱۳۷۷)، رضایت یا عدم رضایت شغلی را طرز تلقی فرد نسبت به شغلش می دانند که از جمله موضوع هایی است که بیشترین پژوهش درباره آن صورت گرفته است. شرمرهورن و همکاران (۱۳۸۶) نیز رضایت شغلی را میزان احساس مثبت یا منفی شخص نسبت به شغلش می دانند. به طور کلّ، رضایت شغلی عبارت از نوعی احساس خشنودی و رضایت خاطر فرد از شغل خود در سازمان است که با کار مناسب با استعدادها، میزان موفقیت در شغل، تأمین نیازهای منطقی، شکوفایی استعدادها، پیشرفت شغلی، تجربه های موفق، و جوّ سازمانی ارتباط دارد(میرکمالی،۱۳۸۰).

محققان رضایت شغلی را از دیدگاه های گوناگونی تعریف کرده اند. گروهی رضایت شغلی را براساس نوع عامل روانی تعریف کرده و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند. یعنی اگر شغل موردنظر لذت مطلوب را برای فرد تأمین نماید در این حالت فرد از شغلش راضی است. در مقابل چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوب را به فرد ندهد در این حالت فرد شروع به مذمت شغل نموده و درصدد تغییر آن برمیآید. هاپاک استاد تعلیم و تربیت دانشگاه نیویورک، رضایت شغلی را مفهومی پیچیده و چند بعدی میداند و این مفهوم را با عوامل روانی، جسمانی و اجتماعی مرتبط می کند و تأکید می کند تنها یک عامل موجب رضایت شغل نمی شود، بلکه ترکیبی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می شود که فرد شاغل در لحظه معینی از شغلش احساس رضایت نماید و از آن لذت ببرد. گروهی دیگر از محققان عوامل مختلفی از قبیل میزان درآمد، ارزش اجتماعی شغل، شرایط، محیط کار و فرآورده های آن را به عنوان عوامل احساس رضایت از شغل نام می برند(پورکلهر و همکاران، ۱۳۹۱).

هرسی و بلانچارد رضایت شغلی را به صورت نگرش کلی فرد نسبت به شغل مطرح می کند. براساس این تعریف، شغل فرد بیش از وظایف مدون تعریف شده برای ایشان در محیط سازمانی می باشد. شغل افراد ایجاب می کند که آنها با همکاران و سرپرستان رابطه متقابل داشته باشند؛ مقررات و سیاست های سازمانی را رعایت کرده و اجرا نمایند؛ عملکردشان طبق استانداردهای تعریف شده سازمانی باشد و در شرایط کاری که در بیشتر موارد چندان مطلوب نمی باشد، کار کنند. این بدان معنی است که ارزیابی فرد در مورد کاری که انجام می دهد و ابراز رضایت و یا نارضایتی از آن یک نتیجه کلی از مجموعه ارکان متفاوتی است که شغل وی را تشکیل می دهد. بر اساس تعریف دیگری که لوتانز ارائه می دهد، رضایت شغلی شامل ادراک کارمند از برآورده شدن انتظارش از شغل تلقی می شود. آرنولد و فیلدمن رضایت شغلی را به عنوان مهم ترین نگرش شغلی عنوان کرده و عقیده دارند که رضایت شغلی به طرز تلقی کارکنان نسبت به شغل و سازمان بستگی دارد، بنابراین، وقتی ما بیان می کنیم کارمندی دارای رضایت شغلی مطلوبی می باشد، به معنی آن است که شغل خود را دوست دارد، برای آن ارز ش قائل است و نگرش مثبتی نسبت به شغل دارد.

نیوسترن تعریف جامع تری از رضایت شغلی ارائه داده است. بر اساس تعریف وی، رضایت شغلی نگرش مثبت و کلی فرد نسبت به شغل معینی می باشد و درجه ای را شامل می شود که شخص از شغل خود راضی بوده و نسبت به آن احساس و کشش مثبتی را ابراز می دارد. از دیدگاه ایشان محیط کار در انسان ها احساسات و نگرش های متفاوتی را به وجود می آورد که شامل مجموعه نگرش های مثبت فرد نسبت به شغلش تلقی کرد که به صورت دوست داشتن وظایف شغلی و شرایطی که اشتغال در آن صورت می پذیرد، تجلی می یابد(منصوری و همکاران، ۱۳۸۷).

۲-۴-۲- اهمیت رضایت شغلی

اهمیت مطالعه و بررسی رضایت شغلی را از ابعاد مختلف می توان مرور نمود: در تمامی سازمان ها و مؤسسات، علاقه ی خاصی به بررسی رضایت شغلی صورت می گیرد و لذا رضایت شغلی به عنوان موضوعی مشترک در تمام سازمان ها تلقی می شود. آگاهی از میزان نگرش کارکنان نسبت به شغل شان در همه ی مؤسسات مهم محسوب می گردد. مدیران، در زمان گزینش و استخدام افراد، تنها در پی داوطلبانی برنمی آیند که از توانایی ها، تجربه و انگیز ه های لازم برخوردار باشند؛ بلکه به نظام ارزشی آنان که متناسب با ارزش های سازمان باشد، نیز توجه دارند .از سوی دیگر مدیران در حین کار نیز، به نگرش کارکنان و میزان رضایت شغلی آن ها تأکید دارند بررسی و تحلیل رضایت شغلی دغدغه ی تمامی دانشمندان علوم انسانی است و مطالعه ی آن به عنوان مبحثی میان رشته ای تلقی می شود. اهمیت این موضوع موجب آن گردیده است که صاحب نظران از زوایای متعدد: روان شناسی، جامعه شناسی، مدیریت و علوم تربیتی، به تبیین ابعاد گوناگون رضایت شغلی بپردازند و این مهم باعث تنوع روی کردها و کثرت تولیدات علمی در تحلیل رضایت شغلی گردیده است. از نظر روش شناسی تحقیق، در برخی حوزه ها، رضایت شغلی به عنوان متغیر وابسته و در بعضی دیگر، مطالعات، به عنوان متغیر مستقل در نظرگرفته شده است. در حالت نخست، محققان سعی در تحلیل و شناسایی عوامل مؤثر فردی، شغلی، سازمانی و اجتماعی در شکل گیری و چگونگی رضایت شغلی دارند. عمده ی دل مشغولی در این بخش، میزان تأثیر و چگونگی آن را در میزان رضایت شغلی کارکنانِ مورد آزمون است. در حالت دوم، دانشمندان، در جهت بررسی و مطالعه ی اثرات و پی آمدهای رضایت شغلی در سطوح مختلف فردی، سازمانی و اجتماعی تلاش می کنند(زکی، ۱۳۸۷).

پرطرفدار بودن مطالعه رضایت شغلی بیشتر ناشی از سادگی نسبی آن است. دلیل دیگر این است که در بسیاری از نظریه های مربوط به پدیده های سازمانی مانند ماهیت کار، سرپرستی و محیط کار، رضایت شغلی یک متغیر اصلی است. رضایت شغلی عامل مهم نتایج سازمانی تلقی شده است و در گستره عملکرد شغلی باعث سلامت کارمندان و تداوم کار می شود(اسپکتور، ۱۳۸۷).

۲-۴-۳- نظریه های رضایت شغلی

درباره رضایت از شغل تاکنون پژوهش های گسترده ای صورت پذیرفته که هر یک دیدگاه های گوناگونی را مورد بحث قرار می دهند. در این قسمت برای آشنایی با موضوع، بعضی از این نظریه ها، ذکر می شود.

۲-۴-۳-۱- نظریه نیازها

یکی از مهمترین تئوری ها در زمینه انگیزش انسان را ابراهام مازلو تحت عنوان”سلسله مراتب نیازها”مطرح نمود که عبارتند از: نیازهای فیزیولوژیکی، نیازهای ایمنی، نیاز به عشق، نیازهای احترام، نیازهای خود شکوفائی (نیازهای آزادی تحقیق و بیان و نیاز کسب دانش و درک) مزلو معتقد بود هرگاه یک سطح از نیازهای برآورده شوند دیگر برانگیزاننده نیستند و سطوح بالاتر نیازها جهت انگیزش فرد شروع به فعالیت می کنند.

نیازهای فیزیولوژیکی

به طور کلی، مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف کرده‌اند. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت است: از: تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها. مدیریت منابع انسانی را می‌توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است :

۱-کارکنان مهم‌ترین دارایی سازمان به حساب می‌آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.

۲-.اگر سیاست‌های پرسنلی و خط‌مشی‌های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

۳- فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده‌ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.

۴- ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می‌آید. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

بررسی اصول یاد شده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی سازمان را نشان می‌دهد. در واقع انجام موفقیت‌آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل استراتژیهای کلان سازمان، پیاده‌سازی برنامه‌های تحول، و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکانپذیر نخواهد بود.

۲-۳٫٫پرورش سرمایه منابع انسانی

پرورش منابع در وسیع ترین گستره خود درباره پرورش و تغییر از طریق یادگیری، همچنین چگونگی، محتوی و مکان یادگیری بحث می کند به تعبیر لیون (۱۹۹۶ )، پرورش منابع انسانی تشویق و متقاعدسازی افراد می باشد تا رشد کرده و پرورش پیدا کنند و از وابستگی به استقلال و از استقلال به وابستگی متقابل  برسند. مفهوم نیروی کار بر چیزی غیر شخصی، بزرگ و مطیع دلالت دارد. حال آنکه پرورش منابع انسانی در طرح اولیه خود بسیار فردگرا می باشند و می تواند آرمان های افراد را شناسایی و آنها را برای رسیدن به آن یاری کند. اگر هدف پرورش منابع انسانی، یادگیری و رشد شخصــی باشد، پس لازم نیسـت که مشتریــان آن به یک کـارفرمــای خــاص وابسته شوند (والتون، ۱۳۸۸، ۳).

برای ارتقاء کیفیت عملکرد منابع انسانی باید فشار روانی را در حد بهینه نگاه داشت و در صورتی که میزان فشارهای روانی از این محدوده کمتر یا بیشتر باشد، عملکرد پایین تر خواهد آمد. یکی از عوامل موثر بر عملکرد افراد، انگیزش است و بخش عظیمی از نظریه های انگیزشی مبتنی بر نیاز می باشد، و در سال های میانی دهه، ۱۹۶۰ دانشمندان در مورد ویژگی های شغل، تحقیق کردند، آنان پیش بینی کردند که افراد مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده تر و چالشی تر باشد. در آخرین سال های ۱۹۶۰، گروهی دیگر از روانشناسان دریافتند که باید در جهت تامین هدف خاصی اقدام نمود و چنین مسئله ای   می تواند یکی از محرک های اصلی به حساب آید. در واقع هدف مشخص می نماید که کارگر یا

کارمند چه باید بکند یا چقدر تلاش کند. نتیجه تحقیقات «نظریه ارزش هدف» را تایید کرده اند و این که تامین هدف مشکل باشد، کسی که آن را می پذیرد، موجب عملکردهای عالی تر خواهد شد(رابینز، ۱۳۷۴، ۱۶۳).

مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود که کارکرد منابع انسانی نقش مهمی در عملکرد سازمان ایفا می‌کند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه سازمان ها بر اینکه کارکنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌کنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حکایت می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که سازمانها به کاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به کارکنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را کاهش می‌دهند(سید جوادین وهمکاران،۱۳۸۸).