پایان نامه مدیریت با موضوع تعریف عملکرد
تعریف عملکرد

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوشش هایش به کار برد.سازمان ها نیز نیاز به شناخت کارآیی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکت های خود تحولات مثبت را ایجاد کنند.به قول یکی از فیلسوفان اسلام شناس زمانی یک مجموعه می تواند باقی بماند و اثر مطلوب بدهد که آن مجموعه موزون باشد، و یا به عبارتی از لحاظ مقدار لازم هر جزء و کیفیت ارتباط اجزا با یکدیگر در آن مجموعه توازن یا عدالت برقرار باشد.( میر سپاسی، ۱۳۶۵)

عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو ، ۲۰۰۸، ۲۱۶) و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸،۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش”، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها”، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران  (۲۰۰۸، ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۱٫ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

)    شکل ۲-۴: مدل ارزیابی عملکرد در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ، ۳۴۵

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

تعریف ارزیابی

تعاریف مختلف و متنوع می تواند به گستره دانش آدمی از مفهوم وحیطه عمل یک موضوع یا مبحث بیفزاید.لذا ما به تعریفی از ارزیابی در مدیریت اشاره می کنیم:

درمدیریت، ارزیابی به معنی ارزش نسبی پدیده ها که با به کارگیری معیارهای معین مورد سنجش قرار می گیرد.

۲-۳-۲- ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی است که با فلسفه ایجاد زمینه مناسب برای شایسته پروری انجام می شود و علاوه بر مراحل ارتقا، انتقال، و خروج کارکنان؛ فرایند جذب ، به کارگماری و انتصاب را براساس معیارها بررسی می کند. در حقیقت سازمان ها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت، نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند تا در تصمیم گیری های اجرایی، رشد و بالندگی کارکنان و بازخورد به کارکنان و همچنین پژوهش های سازمانی از آن استفاده کنند (Spector,2003) فرایند ارزیابی عملکرد به دلیل اینکه نه فقط در بهره وری و رشد سازمان ها بلکه در میزان خشنودی شغلی، رفتار شغلی، تعهد کاری و به طور کلی سلامت جسم و روان کارکنان تأثیر انکار ناپذیری دارد؛ از اهمیت و حساسیت ویژه ای برخوردار است. همچنین ارزیابی عملکرد با رفتارهای فرانقشی درسازمان مانند رفتار مدنی سازمانی و انگیزش شغلی در ارتباط است.( Bachrach et al,2006)

صاحب نظران و محققین معتقدند که عملکرد موضوعی اصلی در تمامی تجزیه وتحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد،مشکل است. صاحب نظران و محققین توجه به موضوع عملکرد سازمان را باعث توسعه تئوری سازمانی ذکر می کنند و عملکرد را موضوع اصلی درفضای عملی نیز می دانند.از این رو توجه محققین سازمان و مدیریت و علوم سیاسی، اقتصاددانان، مدیران اجرایی را به خود جلب نموده است.

شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمان ها نیازمند آگاهی از کارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهرهوری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند. دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد. ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند.(تاج الدین و همکاران،۱۳۸۸، ۴۲) ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب

می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند.( پیتر، ۱۳۷۳)

با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده، مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند؟با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و هم چنین اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شوند آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند.علاوه بر این،سیستم های حامی عملکرد و حامی مدیریت عملکرد مکانیزم های تشویقی را تهیه می کند که یادگیری و دانش سازمانی را به طرق زیر ارتقاء می دهد:

ارائه شاخص های رشد سازمانی؛
شناسایی نکات بهبود؛
توسعه شکوفایی استعدادهای کارکنان.
یک دستگاه اجرایی زمانی عملکرد خوب دارد که کارکردش را اندازه گیری کنند.این دستگاه نیازمند اندازه گیری عملکرد و یادگیری است که بتواند به پیشرفت سازمانی کمک کند و شاخص های رشد سازمانی، بهبود موثر، و پیشرفت های مستمر را شناسایی کند. سیستم اندازه گیری قادر خواهد بود تا افراد و تیم ها را شناسایی ونیز حسن نیت کارکنان را به اهداف دستگاه اجرایی سنجیده و اعتماد و شایستگی آنان را ارتقاء دهد.

تعداد محدودی از سازمانها به دنبال آن هستند که از طریق بهسازی عملکرد کارکنان خود بهره وری را افزایش دهند در حالی که ارزیابی عملکرد اهمیتی استراتژیکی دارد زیرا اگر برگه ارزیابی به گونه ای اثربخش طرح ریزی شده باشد به منزله قرارداد فی مابین سازمان و مستخدم عمل می کند. این قرارداد به مثابه نظام ارزیابی و نظارت است و باعث می شود که ارزیابی عملکرد بهتر بتواند به مقاصد زیر خدمت نماید:(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۷)

جدول ۲-۱: مزایای ارزیابی عملکرد در سازمان

پرورش مدیران
جبران خدمت
برنامه ریزی نیروی انسانی
شناساندن شغل به سرپرست
ایجاد فرصت مساوی
اندازه گیری عملکرد
ایجاد بازخورد
اختصاص منابع
حفظ عدالت
۲-۳-۳- فواید ارزیابی عملکرد

پایان نامه :
رویکردها و روش های ارزیابی عملکرد

برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. بطور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ، ۳۵۵،اسنل و بولندر ، ۲۰۰۷ ،۳۴۸) این رویکردها عبارتند از:۱- رویکرد مقایسه‌ای ، ۲- رویکرد ویژگی‌ها ، ۳- رویکرد رفتاری ، ۴- رویکرد نتایج  و ۵- رویکرد کیفیت .

الف) رویکرد مقایسه‌ای

رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد ، نیازمند اینست که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.

ب) رویکرد ویژگیهای فردی

این رویکرد به مدیریت عملکرد ، بر گسترش ویژگیهای معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیکهایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگیها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد.

ج) رویکرد رفتاری

این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل ۵ تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد.

د) رویکرد نتایج

این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.

هـ) رویکرد کیفیت

چهار رویکرد پیش گفته رویکردها سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است.

۲-۳-۵- ارکان و مراحل ارزیابی عملکرد

فرایند ارزیابی عملکرد از سه رکن اصلی تشکیل شده اند که به شرح ذیل می باشد:

آنچه که باید مورد ارزیابی قرارگیرد
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمیباشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد.

زمان ارزیابی
یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد،زمان ارزیابی است.در این رکن در جستجوی پاسخ به این سؤال هستیم که آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید؟

افرادی که باید ارزیابی را انجام دهند.
یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد. (تاج الدین و همکاران،۱۳۸۸، ۴۴)

ارزیابی عملکرد مانند هر اقدام دیگر از مراحلی تشکیل شده است،در نمودار ۲-۶ مراحل مختلف ارزیابی عملکرد نشان داده شده است:

نمودار ۲-۶: مراحل ارزیابی عملکرد (سعادت،۱۳۷۹، ۲۲۱)

در مرحله اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد مشخص شود.در مرحله دوم انتظاراتی که از فرد می رود تعیین می گردد.در مرحله سوم عملکرد واقعی فرد در شغل مشخص می شود.این عملکرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می گردد.(علوی و مشفق،۱۳۸۷، ۱۰۱)

۲-۳-۶- شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد

اولین و مهمترین گام در طراحی سامانه ارزیابی عملکرد، تعیین و تدوین شاخص های کاربردی ، متناسب با شغل ، مسئولیت های افراد و جایگاه سازمانی آنها می باشد. نکته حائز اهمیت آنکه شاخص ها در این سامانه باید مبتنی بر استاندارد بوده و علاوه بر آن باید بتوان آن ها را اندازه گیری نمود؛ در واقع شاخص ها باید قابلیت اندازه گیری داشته باشند.(فیضی،۱۳۸۴، ۲)

شاخص هایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند با توجه به نوع فعالیت سازمان ها متفاوت است. سه دسته از شاخص های شناخته شده دراین زمینه که اکثر مدیران موسسات آن ها را ملاک ارزیابی کارکنان قرار می دهند، شامل نتایج کار فردی،رفتارها و ویژگی های کارکنان است. اگر قرار باشد هدف (و نه وسیله)مورد توجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزشیابی کند واز معیارهای چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاده کند. رفتار کارکنان از قبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شیوه رهبری ویا نقشی که هر یک از کارکنان در عملکرد گروه وسازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزشیابی مدیران به کار می رود. ویژگی های کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمان ها به عنوان شاخص هایی برای ارزشیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.

ملاک هایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید با توجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق کند.در ارزشیابی مدیران وسرپرستان باید عواملی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری، نظارت، قضاوت، تصمیم گیری در شرایط بحرانی، قوه ابتکار، ارتباطات، آگاهی از

مسائل سیاسی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری مورد توجه قرار گیرد.در ارزیابی کارکنان عادی، عواملی همچون کاردانی و مهارت خلاقیت و نوآوری شخصیت، مسئولی تپذیری، صداقت، حسن شهرت، توجه به معیارهای اخلاقی، اعتماد به نفس، وجدان کاری، قانون گرایی و انضباط اداری، پیشرفت وتسلط بر کار،قوه ادراک و استدلال، قدرت فراگیری و تأثیرات آموزش های حین خدمت از جمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مد نظر قرار گیرند. (رزاقی رستمی، ۱۳۸۰)

گرایشهای اصلی در انتخاب شاخصهای ارزیابی

انتخاب شاخصهای ارزیابی عملکرد، مهمترین مرحله ارزیابی عملکرد است. به نظر می رسد در انتخاب نوع این شاخص ها، گرایشهای مختلفی هست که هر کدام نیز روش های خاصی را برای ارزیابی عملکرد تجویز می کنند. در اینجا به سه نوع گرایش اصلی اشاره می شود:

نظام مبتنی بر ویژگیهای فردی: ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی به منظور ارزیابی ویژگیهای شخصی مورد استفاده قرار می گیرد.
نظام ارزیابی مبتنی بر رفتار: در ارزیابی می توان به جای تأکید بر ویژگی های شخصی، رفتار را مورد توجه قرار داد.
نظام ارزیابی نتیجه گرا: به منظور پرهیز از مسائل و مشکلات آمیخته با ارزیابی مبتنی بر رفتار در ارزیابی می توان به جای رفتارها، نتایج رفتارهای کاری را مورد اندازه گیری قرار داد.
در نگاهی دیگر می توان سه رویکرد عمده به صلاحیت های مدیریتی را معرفی کرد:

رویکرد رفتاری: صلاحیت را بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می کند و عمدتاٌ به معرفی نوعی از رفتارها می پردازد که با عملکرد عالی ارتباط دارد.

رویکرد استانداردها: بر اساس تجزیه و تحلیل کارکردی شغل یا پست به معرفی حداقل استانداردهای عملکرد در پست های مدیریتی به منظور تضمین کیفیتی معین در نتیجه شغل می پردازد.

رویکرد سوم: می تواند به شیوه های مختلفی به عنوان زیر مجموعه رویکرد رفتاری قرار گیرد، اما تمرکز این رویکرد بیشتر به سمت بررسی این موضوع است که آیا عوامل موقعیتی بر صلاحیت های فردی مورد نیاز عملکرد عالی اثر می گذارد.(مصدق خواه و ساکت چقوش،۱۳۹۰، ۲۰۵)

۲-۳-۷- نظریه های ارزیابی عملکرد

در مورد نحوه ارزیابی نظرات مختلفی ارائه شده است،در ذیل به بررسی آن ها پرداخته شده است:(سماواتی و نجات،۱۳۸۸، ۲۸)

نظریه اول
طبق این نظریه، بهترین روش ارزیابی عملکرد اندازه گیری مستقیم کاری است که در مربوطه انجام می گیرد و طبعاً طبق این نظریه چنین ارزیابی هایی منجر به تشخیص شایستگی گردیده و معیار کاملا عینی جهت جبران تلاش وخدمت بوجود می آورد.به اعتبار این نظریه تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق وظرفیت های واقعی آن ها را در مقایسه با یکدیگر دریافت و با جبران متناسب تا آن جا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد.

نظریه دوم
به اعتبار این نظریه، به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها، ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در بعضی موارد غیر ملموس است.که نمی توان آن را اندازه گیری کرد و در این صورت ارزیابی عملکرد این گونه مسئولین ناصحیح و غیرعادلانه انجام می شود.

این دسته از نظریه پردازان، ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آن ها ترجیح می دهند.به عبارت دیگر این طور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوی، وظیفه شناسی، دانش، مهارت وکاردانی مسلماً در حد توانایی خود در انجام وظایف کوشا خواهند بود.بنابراین کافی است صفات و ویژگی های اشخاص را شناخت و برمبنای آن ارزش کار آن ها را مشخص کرد.بی شک نظریه دوم با بینش های معنوی- اخلاقی هماهنگی بیشتر دارد، زیرا در این مکاتب با این که یکی از ضوابط اصلی، ارزشیابی عملکرد کارکنان و رفتار قابل مشاهده اجتماعی آن هاست، با این وجود اولویت و اصالت به قصد و نیت انسان داده می شود که مسلماً ارزشیابی آن بدست انسان بسیار دشوار است. به هر صورت تاکید روی مشخصات فردی، می تواند بوسیله اصلاح وهدایت کارکنان یک سازمان و بالاخره یک جامعه نیز باشد.

پایان نامه مدیریت با موضوع : روش های متداول ارزیابی عملکرد
روش های متداول ارزیابی عملکرد

روش های متداول ارزیابی در سیر تاریخی خود از روش های ساده ذهنی آغاز وبه روش های نسبتاً دقیق تر رسیده است. با این وجود هنوز بشر به ابزاری که بتواند با دقت کافی به چنین امری مبادرت نماید، دست نیافته است و چون سیر حرکت ارزش های معنوی در جوامع انسانی در آینده به نحوی می باشد که به رغم امروز، لزوم دستیابی به چنین ابزاری را بی اهمیت تلقی کند.

روش درجه بندی ترتیبی

در روش درجه بندی، هریک از سرپرستان، افراد تحت نظارت خودرا از لحاظ نحوه انجام وظایف و علاقمندی به کار مورد سنجش قرار داده و موقعیت نسبی هر یک را نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنند.به طور مثال، در یک دایره اداری که در آن پانزده کارمند به انجام وظایف مشغولند، رئیس اداره هنگام تعیین شایستگی وضع هر یک را با سایر کارمندان به طور جمعی مقایسه کرده و با سنجش عواملی نظیر:رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار،وجدان کاری، اخلاق و نظایر آن، ارزشیابی و درجه یکایک آنان را مشخص می کند.

نتیجه ارزشیابی شایستگی به روش درجه بندی ترتیبی معمولا به صورت لیستی از اسامی که شماره ردیف آن نشانه اولویت است تنظیم می گردد.با وجود آن که روش درجه بندی یک روش ساده، مقرون به صرفه وقابل اجراست، ولی به علت ذهنی بودن عوامل تعیین شایستگی استفاده از آن به دلایل ذیل محدود می باشد:

– ممکن است رئیس تحت تاثیر احساسات، عواطف واکنش های آنی و روانی قرار بگیرد و یا آنکه نظر اجمالی خود را بدون مطالعه ابراز کند.

– ارزشیابی کننده نمی تواند درجه اختلاف را دقیقاً مشخص کند.

روش مقایسه فرد با فرد

اگر تعداد کارکنان زیاد نباشد می توان از روش مقایسه فرد با فرد استفاده نمود مثلا اگر در حدود ۱۵ الی ۲۰ نفر کارمند داشته باشیم برای تعیین درجه شایستگی آن ها هر یک ازافراد با سایر کارمندان تک تک مقایسه می شوند.در این مقایسه، عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت وصفات شخصی، مبنای تشخیص شایستگی قرار م یگیرد.

روش مقیاسی

در این روش ابتدا تعدادی عوامل مانند:ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری قابلیت اعتماد، طرز سلوک وغیره را بنا بر مقتضیات سازمان انتخاب ودر جدولی درج می کنند.آنگاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از قبیل : استثنایی،عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد،در ستون های مربوطه تعیین می نمایند.

روش توزیع اجباری

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های فوق، دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است.روش توزیع اجباری توسط ژزف تی فین پس از یک سری مطالعات آماری به منظور رفع نقایص روش مقیاسی ابداع گردیده است.در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دوحد منحنی در سطح برجسته ویا غیرقابل قبول می باشند.

– حداقل شایستگی( ۱۰ درصد کارمندان)

– کمتر از متوسط ( ۲۰ درصد کارمندان)

– متوسط( ۴۰ درصد کارمندان)

– خوب ( ۲۰ درصد کارمندان)

– عالی ( ۱۰ درصد کارمندان)

بی شک ملزم نمودن ارزشیابی به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آن ها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است.اما باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی کارکنان یک موسسه الزاما تابع توزیع نرمال نیست بلکه ممکن است برحسب درجه دقتی که در امور کارمند یابی وانتخاب می شود،منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود، بی نتیجه نخواهد بود.

روش انتخاب اجباری

نوع دیگر از انواع ارزیابی که فلسفه ایجاد آن مانند روش قبل کاهش اعمال نظرشخصی ارزیاب و تا حدی کوتاه کردن است و از اظهار نظرهای افراطی است، روش انتخاب اجباری می باشد. دراین روش برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزشیابی است،فهرستی از مشخصات تهیه می شود و از ارزشیاب خواسته می شود جمله ای را که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد، و یا این که حدود متصف بودن ارزشیابی شونده به صفاتی که در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون هایی که حدود آن صفات را مشخص کرده، تعیین نماید.

چون در این روش ارزشیابی کننده را در جریان ارزش عددی و یا ضرایب در نظر گرفته شده برای صفات و عملکردهای مورد نظر نمی گذارند، در نتیجه ارزشیابی کننده حتی المقدورشخص مورد ارزشیابی را آن طور که هست، معرفی می کند.(ستاری، ۱۳۸۰)

روش فرم ارزیابی

در این روش، پرسش نامه ای در ارتباط با وظایف پرسنل تنظیم می شود ونحوه کار کارکنان بر اساس هر پرسش مورد ارزشیابی قرار می گیرد.در تنظیم چک لیست سعی می شود که ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزشیابی پیش بینی شود.ارزشیابی کننده پس ازمقایسه نحوه انجام کار ارزشیابی شونده با شرح وظایف او به پرسش های چک لیست که معمولا به صورت بله یا خیر تنظیم می شود با علامت گذاشتن پاسخ می دهد.این روش به علت سهولت اجرا، بسیار متداول است.

روش وقایع حساس

یکی از جدیدترین شیوه های تعیین شایستگی کارکنان، روش وقایع حساس می باشد .برقراری این روش مستلزم تشخیص، طبقه بندی وثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنان است.

معمولاً یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام و یا خودداری از انجام آن توسط مسئول مربوطه برای سازمان نتایج ثمر بخش یا زیان بخشی به بار آورد . به عبارت دیگر وقایع رویدادهای خارجی از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار می آید.استقرار روش حساس مستلزم استفاده از رویه های زیر است:

– تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویه ارتقاء و فلسفه این گونه ارزشیابی ها؛

– تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن آن در ارزشیابی؛

– آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

روش فوق باعث رهایی کارکنان از تشویش بی اطلاعاتی از وضع خودشان در سازمان گردیده وبه آن ها فرصت می دهد تا نتایج کار خودرا در هر مورد به اطلاع رؤسای مربوطه رسانده و بامشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقایص خود بکوشند .(Kanin & Bevan, 1992)

روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف

در روش تجزیه عملیات که مبتکر آن دو گلاس مک گریگور است، ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه، حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین می شود سپس هدف های عملیاتی که باید مثلاً در یک دوره شش ماهه انجام شود، تعیین می گردد . پس ازخاتمه دوره مزبور متصدی مربوطه شخصاً عملیات انجام یافته را با هدف های نرم افزار مقایسه و ارزشیابی می کند.در این روش که در واقع یک روش خود ارزشیابی است، اگر از اصول روابط انسانی پیروی شود، نتایج مطلوبی حاصل می شود. در اینجا سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب را ندارد، بلکه در مسیر کار، زیردستان خود را در رسیدن به هدف های تعیین شده یاری می کند. البته حصول نتایج مطلوب در این روش بستگی و ارتباط فوق العاده با خصوصیات محیط داخل وخارج سازمان دارد. این روش را شاید بتوان مبنای اندیشه مدیریت عملکرد

تلقی نمود.

روش بررسی داخلی

این روش معمولا در سازمان های بزرگ انجام می شود. دراین روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با رؤسای واحد های سازمان مصاحبه می کند ونظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود خصوصاً در زمینه پیشرفت کار و عملکرد آن ها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید و با اجرای روش فوق، مدیر منابع انسانی می تواند اطلاعات دقیق ومهمی درباره منابع انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثری در جهت استفاده مطلوب از این منبع راهبردی ارائه دهد.

روش تشریحی

در این روش بدون داشتن ضابطه یا معیار خاص سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود را از نحوه کار ارزشیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته، می نویسد.این شرح توضیحی با این که ذهنی است بااین وجود می تواند نشان دهنده بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزشیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزشیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.

روش ارزشیابی گروهی

برای این ارزشیابی که معمولا درصنعت به کار می رود تیمی مرکب از پنج نفر، از سرپرست مستقیم ارزشیابی شونده و چهار سرپرست دیگر، که به نحوی با کار ارزشیابی شونده در تماس هستند، تشکیل می دهند و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزشیابی قرار می دهند. در واقع می توان آن را کمسیون ارزشیابی نامید. اعمال این روش نسبتاً نتیجه دقیق تری می دهد، ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتاً هزینه زیاد است. (میرسپاسی، ۱۳۷۵)

۲-۳-۹- دشواری های ارزیابی عملکرد

صرف نظر از فرم یا روشی که برای گردآوری اطلاعات مربوط به ارزشیابی عملکرد به کار گرفته میشود روایی و پایایی این اطلاعات و حتی میزان عملی بودن روش گردآوری اطلاعات ممکن است تحت تأثیر الف: رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده، ب: ماهیت شغل و ج: شرایط سازمان قرار گیرد.

الف – رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده

در مورد ارزیابی کننده ممکن است چهار مسئله پدید آید:

ارزیابی کنندگان ممکن است ندانند که زیردستان چه می کنند و یا ممکن است کارشان را آنقدر درک نکنند تا آن را منصفانه ارزیابی کنند.
ارزیابی کنندگان ممکن است معیارها یا استانداردهایی برای ارزشیابی عملکرد نداشته باشند.
ارزیابی کنندگان ممکن است از معیارهای نامناسب استفاده کنند.
گاهی ارزیابی کنندگان، ارزیابی را دوست ندارند و اگر میسر باشد در برابرآن مقاومت نشان می دهند که نتیجه این مقاومت ها غالباً به ارزیابی های نابسنده و نادرست منجر می شود.برای مثال ممکن است تصور کنند ارزشیابی عملکرد بخش عمد های از وقت ” کار اصلی ” آنها را می گیرد.
این مقاومت ها ناشی از تعارض بین اهداف سازمانی، و هم بین اهداف افراد و هم بین اهداف افراد و سازمان وجود دارد که تعارض بین اهداف افراد و سازمان تعارض عمده می باشد.

پیامد کلی این مسائل خطاهایی است که غالباً در ارزشیابی ها پدید می آیند مرسو م ترین خطاها عبارتند از:

– هاله ای متفاوت با خود

– سخت گیری تأثیر اولیه

– گرایش میانی آسان گیری

– تازه ترین رخداد شبیه به من

خطاهای یاد شده در بالا گاهی عمدی و گاهی غیرعمدی رخ می دهند.البته این نکته نیز حائز اهمیت است که معتبرترین و با ثبات ترین فرم های ارزشیابی عملکرد نمی توانند در مواقعی که سرپرستان مرتکب چنین خطاهایی می شوند اثربخش باشند اما با آموزش می توان بسیاری از این خطاها را به حداقل رسانید.

علاوه بر مشکلات ارزیابی کنندگان، ارزیابی شوندگان نیز مشکلاتی را پدید می آورند.اول این که آنان ممکن است ندانند چه انتظاری از آنها می رود چون نم یدانند چه باید بکنند عملکرد درستی نداشته باشند.این امر بدان معنا نیست که توانایی های لازم را ندارند بلکه نمی دانند چگونه این توانائی ها را بکار گیرند.

دوم اینکه ارزیابی شوندگان توانایی کاری را که از آنان انتظار می رود را نداشته باشند البته این مشکل را می توان با آموزش دادن فرد و تطبیق وی با شغل برطرف کرد.

ب – ماهیت شغل

ارزش بالقوه هر نظام ارزشیابی عملکرد تا حدود زیادی به ماهیت شغل مستخدم بستگی دارد کیفیت و کمیت عملکرد در بسیاری از مشاغل ممکن است فراتر از اختیار زیردست باشد.

ج – شرایط سازمانی

شرایط سازمانی که کارکنان کنترل چندانی بر آن ندارند، ولی احتمالاً بر عملکرد آنها (بیشتر به صورت منفی) اثر می گذارند عبارت است از ابزار، تجهیزات، لوازم، درجه حرارت، نور و میزان سر و صدا که در هنگام ارزیابی باید مد نظر قرارگیرند.(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۹)

۲-۳-۱۰- خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزیابی عملکرد

خرید اینترنتی فایل تحقیق : ارتباط داده‌، اطلاعات و دانش
ارتباط داده‌، اطلاعات و دانش
درک تمایز میان اطلاعات و دانش امری ضروری است، به خصوص در هزاره‌ای که با وفور داده‌ها و اطلاعات مواجه هستیم و دسترسی آسان به حجم عظیمی از اطلاعات، آنها را ظاهراً بی‌اهمیت جلوه می‌دهد. با این وجود، آنچه مهم است تمرکز بر روی آن دسته از الگوهای اطلاعاتی است که دانش می‌آفرینند و از این طریق به خلق شگفتی می‌پردازند(ربیعی و خواجوی، ۱۳۸۹).

در متن تکنولوژی اطلاعات، دانش از داده‌ها و اطلاعات مجزا است. داده‌ها، مجموعه‌ای از واقعیت‌ها و اندازه‌ها هستند، در واقع اطلاعات خام و اولیه‌ای هستند که هیچ‌گونه پردازشی بر روی آنها صورت نگرفته است. این در حالی است که اطلاعات، داده‌های سازماندهی شده یا پردازش‌یافته‌ای هستند که دارای تاریخ مصرف مشخصی بوده و از دقت بالایی نیز برخوردارند. دانش نیز اطلاعاتی است توان تأثیر بر رفتار و عمل را داشته باشد.

عملی بودن به معنای ارتباط با دیگر حوزه‌هاست، به این منظور اطلاعات مرتبط می‌بایست در مکان، زمان و بافت مناسب به گونه‌ای در دسترس باشد که هر کس بتواند از آن در تصمیم‌گیری‌ها استفاده کند. به عبارتی دانش می‌تواند در حل مسائل به کار گرفته شود، این در حالی است که داشتن اطلاعات، ممکن است چنین کارکردی نداشته باشد. توان انجام عمل، بخش لاینفک از داشتن دانش است (سالوندی[۱]، ۲۰۰۸: ۱۷۷).

بر این اساس می‌توان گفت مابین داده‌ها، ارتباطات و دانش، یک فرایند سلسله مراتبی حاکم است که نهایتاً منجر به عمل و فعالیت می‌گردد. بدین شکل که با انتخاب و پردازش داده‌ها، اطلاعات تولید می‌شود. با انتخاب و ترکیب اطلاعات، دانش ایجاد می‌شود و با شکل‌گیری دانش، تصمیم‌گیری شده و عمل به وجود می‌آید.

شکل ۲-۱- فرایند سلسله مراتبی داده، اطلاعات و دانش
 

منبع: (سالوندی، ۲۰۰۸: ۱۷۷)

پس بر این اساس، مدیریت داده‌ها و مدیریت اطلاعات و دانش در عین مرتبط بودن، حوزه‌های مجزا و متمایزند. سیستم مدیریت داده، امور تکراری و روزانه سازمان‌ها و نهادها را خودکار کرده و انواع محدودی از اطلاعات را به دست می‌دهد. سیستم مدیریت اطلاعات به کاربران امکان می‌دهد که داده‌ها را تا سطح معینی کنترل و دوباره‌چینی کرده و از این طریق به آنها کمک می‌کند تا ارتباط میان داده‌ها را کشف کنند. مدیریت دانش نیز با بهره‌گیری از اطلاعات و ترکیب صحیح آنها به ترویج اشتراک و یادگیری مشارکتی در سازمان کمک می کند(تبریزی و رحیمی، ۱۳۸۷: ۶۷).

۲-۱-۳- انواع دانش
پیرامون دانش و انواع آن، طبقه‌بندی‌های مختلفی صورت گرفته است. به طوری که در یک طبقه‌بندی خاص، دانش به چهار نوع شامل؛ دانش نیروی انسانی، دانش مکانیزه، دانش مستند و دانش خودکار (اتوماتیک) تقسیم گردیده است.

دانش نیروی انسانی: دانشی است که در مغز اعضای سازمان وجود دارد.
دانش مکانیزه: دانشی است که حاصل وظایف ویژه و یکپارچه در سخت‌افزار و ماشین‌آلات می‌باشد.
دانش مستند: دانشی است که به صورت بایگانی، کتاب، سند، دفتر کل، دستورات، نمودارها و … دخیره می‌گردد.
دانش خودکار: دانشی است که به صورت الکترونیکی ذخیره شده و به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای که وظایف خاصی را پشتیبانی می‌کند، قابل دسترسی است.
 

شکل ۲-۲- طبقه‌بندی انواع دانش
دانش مکانیزه

انش انسانی

دانش خودکار                                                                           دانش مستند

منبع: (اقتباس از: امانتی، ۱۳۸۹)

در طبقه‌بندی دیگری که در خصوص انواع دانش صورت گرفته و به نظر جامع‌تر می‌آید، دانش به دو نوع صریح و ضمنی تقسیم شده است.

دانش صریح[۲]
دانش صریح یا آشکار، دانشی است که به آسانی قابل انتقال است، به طوری که می‌توان به کمک یک سری از نشانه‌ها همچون حروف، اعداد و … در قالب نوشته، صدا، تصویر، عکس، نرم‌افزار و یا پایگاه داده، آن را تدوین و کدگذاری نمود. دانش صریح، دانشی است بر پایه قانونمندی که با استناد به قوانین، فعالیت‌ها را با واقعیت‌ها منطبق می‌سازد. این دانش، در طراحی داده‌ها، شیوه‌های عمل استاندارد و ساختار داده بکار می‌رود. این دانش، سازمان را قادر می‌سازد تا از سطح معینی از کارآیی و کنترل، رضایت داشته باشد. معمولاً دانش صریح در سازمان‌ها به شکل قوانین و برنامه‌ها و رویه‌های روزمره در می‌آیند که بر اساس آن، هر یک از کارکنان به انجام وظایف خود مشغول می‌شوند. این نوع از دانش به آسانی مبادله می‌شود. در این نوع از دانش می‌توان مفاهیم و عقاید اصلی را یادداشت نموده و سپس آنها را از شخصی به شخص دیگر منتقل کرد (کریمی، ۱۳۸۷: ۴)

دانش ضمنی[۳]
دانش ضمنی یا پنهان، دانشی است ذهنی و شخصی، که به آسانی قابل بیان، انتقال، اشتراک و فرموله کردن نیست.

بینش، بصیرت، شعور و درک شخصی، ترفندها و فوت و فن‌های بکار گرفته شده توسط هر کس در حوزه دانش ضمنی او قرار دارد. دانش ضمنی به سادگی قابل کدگذاری و تبدیل به قوانین و دستورالعمل‌ها نیست و از طریق مشاهده و تقلید به دست‌می‌آید.

دانش ضمنی از طریق مهارت کارکنان و از راه تجربه به دست می‌آید. در واقع دانش ضمنی، یک دانش شخصی است و انتقال آن به وسیله سنت و تجربیات مشترک صورت می‌گیرد و اگر به صورت همه‌جانبه در نظر بگیریم به عنوان یک حرفه می‌باشد.همچنین، طرح کارآموزی و آمــوزش ضمن کار.

دانش ضمنی، کارآیی را تضمین می‌کند. یعنی در صورتی که در سازمان، کارها به درستی انجام شود، آن سازمان می‌تواند به اهداف خود دسترسی یابد. ضمن این که باید در نظر داشت که این دانش می‌تواند زمینه خلاقیت و نوآوری را نیز مهیا سازد. بر این اساس، سازمان‌ها باید یادگیری دانش ضمنی را برای افزایش مهارت و ظرفیت خلّاق کارکنان‌شان، تشویق نموده و دانش صریح را برای نهایی کردن کارآیی به کار گیرند. در نتیجه، سازمان می‌تواند به دانش سوم یعنی دانش جامع‌تر دست یافته و تمامی منابع هوشمند جهت رسیدن به کارآیی را ایجاد و منسجم نماید.

در هر حال آنچه که در مورد تمایز این دانش می‌توان گفت، این که؛ دانش ضمنی در قلمرو دانش شخصی، شناختی و تجربی قرار می‌گیرد در حالی که دانش صریح، بیشتر به دانشی اطلاق می‌شود که جنبه عینی، عقلائی و فنی‌تر دارد. بیان دانش ضمنی با واژه‌ها دشوار است، لذا فن‌آوری اطلاعات به طور سنتی روی استفاده از دانش صریح متمرکز شده است، در حالی که سازمان‌ها برای انجام مؤثر کارهایشان نیازمند یکپارچه کردن هر دو نوع دانش هستند. از این رو در حال حاضر سازمان‌ها درصدد ایجاد روش‌هایی جهت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح می‌باشند، به طوری که بتوان آن را تدوین، ثبت و ذخیره نمود و این همان چیزی است که مدیریت دانش به عنوان هدف اصلی خود دنبال می‌کند (امانتی، ۱۳۸۹: ۴۲-۴۰).

۲-۱-۴- عوامل مؤثر بر بکارگیری دانش
عوامل مختلفی می‌تواند در بهره‌گیری از دانش تأثیرگذار باشد که عوامل زیر از جمله مهم‌ترین آنها می‌باشد(تولایی، ۱۳۸۹) :

اعتباربخشی به دانش
اعتبار بخشی به دانش، فرآیند سختی از کنترل، آزمون و بهبود مداوم دانش پایه برای رسیدن به واقعیت‌های موجود و بالقوه است.

دانلود پایان نامه مدیریت درباره مفهوم مدیریت دانش
مفهوم مدیریت دانش
مدیریت دانش[۱]، یکی از شاخه‌های فرعی اقتصاد دانش است و یک مفهوم و روش جدید مدیریتی را معرفی می‌کند. این مفهوم، بر اساس تبدیل موهبت‌های عقلانی کارکنان و سازماندهی نیروهای سودمندِ درونی اعضاء سازمان‌ها (نیروهای رقابتی)، عمل می‌کند. مدیریت دانش به پیوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعالیت‌ها و اطلاعات با فرد، جهت تحقق اشتراک دانش توجه دارد و با مدیریت اطلاعات نیز کاملاً متفاوت است. مدیریت دانش، اصطلاح تازه‌ای است که جایگاه مهمی در نظریه و علم مدیریت پیدا کرده است. این مفهوم برای توصیف فراگردهایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که از طریق آنها، سازمان‌ها برای رسیدن به برتری رقابتی،  به تولید و سازماندهی دانش پرداخته، آن را در دسترس همه کارکنان قرار می‌دهند. به عبارت دیگر، مدیریت دانش، فراگرد استفاده از سرمایه فکریِ تفوق سازمان در رقابت با سازمان‌های همتا و مشابه است. برتری رقابتیِ یک سازمان از طریق یک شایستگی ویژه ـ همچون محصول، قیمت، خدمت‌رسانی، کیفیت، کارآیی و … ـ به دست می‌آید که سازمان را قادر می‌سازد تا بهتر از رقبای خود با بازار و عوامل محیطی کنار بیاید (علاقه‌بند، ۱۳۸۴: ۱۷۱)

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیت‌هاست که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش، طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و … با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش، فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارت‌های مهم را که به عنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر، مدیریت سازمان‌ها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه‌‌ریزی راهبردی و تصمیم‌گیری‌های پویا ــ به صورت کارآ و مؤثر قادر می‌سازد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

پیرامون مدیریت دانش تعاریف متعددی ارائه گردیده است. عده‌ای معتقدند، مدیریت دانش به معنای در اختیار گرفتن دانش کارکنان سازمان و حتی دانش خارج از سازمان و انتشار به هنگام آن برای انجام وظایف موجود در سازمان می‌باشد که رشد و توسعه بیشتر سازمان را در پی خواهد داشت. «دانپورت» و «پراساک» معتقدند، مدیریت دانش عبارت است از بهره‌برداری و توسعه سرمایه‌های دانش یک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان. دانشی که شامل دانش ضمنی و صریح می‌باشد (افرازه، ۱۳۸۶)

«مایک بورک[۲]» نیز بر این عقیده است که مدیریت دانش، کمک می‌کند که اطلاعات، در زمان مناسب برای تصمیم‌گیری‌های درست، در اختیار افراد مناسب قرار گیرد. دانش مهم‌ترین سرمایه یک سازمان است. مدیریت دانش نیز چیزی جز مدیریت این سرمایه ــ از ابتدا تا انتهای دوره حیات آن ــ نیست. مدیریت دانش، شامل خلق، کسب، ذخیره‌سازی، انتشار، اشتراک‌گذاری و به کارگیری دانش است.

به عبارتی، سازمان باید بتواند دانش مورد نیاز خود را شناسایی و در صورت لزوم آن را خلق کند، یا این که از منابع دانشِ خارج از سازمان کسب کند. البته دانش خلق شده یا کسب شده باید با نیازهی سازمان تطبیق داده شده و به تعبیری، آماده شود و به صورت مناسب ذخیره گردد تا در زمان و مکان و شرایط موردنیاز، مورد استفاده قرار گیرد(برگرن، ۱۳۸۵: ۷۵).

افزون بر این، «هاینس» نیز مدیریت دانش را فرآیندی می‌داند که مبتنی بر چهار رکن است:

محتوا: که به آشکار یا نهفته بودن دانش مربوط می شود.
مهارت: دستیابی به مهارت‌ها جهت استخراج دانش ضروری است.
فرهنگ: فرهنگ سازمان‌های باید مشوّق توزیع دانش و اطلاعات باشد.
سازماندهی: دانش‌های موجود باید سازماندهی گردد(پروست، ۱۳۸۵: ۷۸).
۲-۱-۸- تاریخچه مدیریت دانش
از آنجا که نزج و ریشه پیدایش مدیریت دانش را به نخستین سال‌های حیات اجتماعی بشر نسبت می‌دهند، لذا شاید بیان دقیق تاریخچه مذکور امکانپذیر نباشد. با این وجود ایجاد دانش به صورت مدوّن، شامل دانستن و دلایل آن، به کوشش فلاسفه غربی در هزار سال قبل بر می‌گردد. فلاسفه شرقی نیز اگرچه بیشتر بر دریافت هدایت‌های روحانی و زندگی مذهبی تأکید نموده‌اند اما به همان میزان فلاسفه غرب، در تدوین دانش، نقش داشته‌اند.

«پیتر دراکر» از جمله نخستین اندیشمندانی بود که توجه عموم را به ارزش دارایی‌های فکری جلب کرد. او در کتاب مشهور خود تحت عنوان «جامعه پساسرمایه‌داری» چنین می‌نویسد که؛ مهم‌ترین منابع اقتصادی جهت تولید، سرمایه یا منابع طبیعی و نیروی کار نیست بلکه امروزه این منبع بنیادی، صرفاً دانش بوده و خواهد بود. (داونپورت و پروساک، ۱۳۸۱: ۲۴)

در سال ۱۹۶۰، «پولانی» بر مفهوم دانش و ضرورت شناخت آن تأکید نمود. «فی ول[۳]» نیز به عنوان یکی از اندیشمندان حوزه مدیریت دانش، برای اولین بار اصطلاح سرمایه هوشی[۴] را مطرح نمود. بعدها «ادوینسون»، «اسکاندیا» و «سالیوان» از اصطلاح سرمایه هوشی به عنوان دانشی که قابلیت تبدیل به ارزش را دارد استفاده نمودند. علاوه بر این، ادوینسون و سالیوان تأکید داشتند که سرمایه انسانی در خلق دارایی سازمان‌ها مهم‌ترین سرمایه است. در واقع وظیفه اصلی مدیران در خصوص سرمایه هوشی، تغییر و تبدیل منابع انسانی به دارایی‌های هوشی است. در ژاپن، «نوناکو[۵]» در اواسط دهه هشتاد بر این موضوع تأکید نمود و در سال ۱۹۸۵ در کتاب خود تحت عنوان «شرکت دانش‌آفرین» برای اولین بار، اصطلاح مدیریت دانش را به کار برد. در آمریکا نیز در سال ۱۹۸۹، اصطلاح «مدیریت دانش» به طور رسمی در فرهنگ واژگان ثبت گردید.

بدین ترتیب اصطلاح «مدیریت دانش» به عنوان فعالیتی مدیریتی که روی توسعه و کنترل دانش برای تحقق اهداف سازمانی تأکید دارد، به کار گرفته شد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

۲-۱-۹- علل پیدایش و تکامل مدیریت دانش
عوامل مختلفی در ایجاد و شکل‌گیری مدیریت دانش به عنوان یک فعالیت مدیریتی نقش داشته‌اند که اهمّ آنها به شرح ذیل می‌باشد:

دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی: یعنی تغییر مدلِ کسب و کار در ســازمان‌هایی که اساساً سرمایه‌هــایشان، قابل لمس و مالی بوده به سازمان‌هایی که دارایی‌های اصلی آنها، غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت کارکنان گره خورده است.
افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات: ارتقاء حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات، بر ارزش دانش افزوده است. چرا که فقط از طریق دانش است که اطلاعات، ارزش پیدا می‌کند. اطلاعات به خودی خود، منجر به ایجاد تصمیم نمی‌گردد، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش، مبتنی بر انسان‌هاست که نهایتاً باعث ایجاد تصمیم و عمل می‌شود.
تغییر هرم جمعیت و ویژگی های جمعیت‌شناختی: بسیاری سازمان‌ها به وضوح دریافته‌اند که حجم بالایی از دانش تحت اختیار و مورد استفاده آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیات به سادگی از سازمان خارج می‌شود. بنابراین تغییر هرم جمعیت و ویژگی‌های مربوط به آن می‌تواند از منابع مهم ایجاد مدیریت دانش باشد که البته کمتر مورد توجه بوده است.
تخصصی‌شدن فعالیت‌ها: یکی دیگر از عوامل تأثیرگذار در توجه به مدیریت دانش، تخصصی‌تر شدن فعالیت‌هاست که ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی ــ به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان ــ را به همراه داشته باشد(رادینگ، ۱۳۸۶: ۶۳).
در بدو امر، به مدیریت دانش فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند، امّا به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی فراتر از مدیریت اطلاعات مورد نیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز اجراء، توسعه و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامــل انسانی، وجه تمایز مدیریت دانــش از مفاهیم مشـابهی همچون مدیریت اطلاعات می‌باشد(ربیعی و خواجوی، ۱۳۸۹).

لازم به ذکر است که علاوه بر عوامل فوق، فاکتورها و عوامل دیگری نیز در رشد و تکامل مدیریت دانش نقش داشته‌اند که تئوریسین‌ها و روزنامه‌نگاران، اینترنت و پژوهش‌های کاربردی از آن جمله بشمار می‌آید. «دراکر[۶]»،«استراسمن[۷]» و«سنج[۸]» از مهم‌ترین و مؤثرترین کسانی بودند که بر اهمیت رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی و همچنین بر سازمان‌های یادگیرنده و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش تأکید نمودند. عامل دیگر، اینترنت بود که ابتکار مدیریت دانش را به اوج خود رساند. در واقع به کمک اینترنت، سیلِ مقالات و کتاب‌ها وارد سایت‌های مختلف شد. تبادلات سریع و آسان نیز منجر به راه‌اندازی ده‌ها کنفرانس و سمینار در زمینه‌های مختلف مدیریت دانش و رشد و توسعه ابعاد آن گردید. تحقیقات عملی و کاربردی که در راستای الگوبرداری مدیریت ریسک و مدیریت تغییر انجام گردید نیز بر رشد و تکامل این حوزه از مدیریت‌افزود(رضاییان و همکاران، ۱۳۸۸).

۲-۱-۱۰- نیاز به مدیریت دانش
ایده خلّاق، نتیجه تلفیق و ترکیبِ دانشِ گذشته در شکل و قالبی جدید است، نوآوری نیز عبارت است از توسعه ایده‌های خلّاق و کاربردی نمودن آنها. بنابراین توسعه خلاقیت و نوآوری سازمانی نیازمند مدیریت کارآمد و اثربخش است. هر سازمانی، گنجینه‌ای عظیم از دانش است که اغلب به دلیل این که بخش اعظمی از این دانش به صورت نهان است، مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد و این سرمایه ارزشمند سازمانی که می‌تواند موجب گسترش، خلاقیت و نوآوری در سازمان شود، نادیده گرفته می‌شود(صلواتی و حق نظر، ۱۳۸۸).

در شرایط رقابت جهانی حاکم بر عرصه صنعت و خدمات و حتی حوزه‌های کلان اجتماعی، دسترسی به موقع و سریع به دانشِ معتبر و موثق، یک مزیت رقابتی برای سازمان‌هاست و برای ایجاد این مزیت، بهترین کار، به کارگیری مدیریت دانش فراگیر در سازمان‌هاست. در واقع سازمان‌ها با شناسایی، خلق، کسب و به کارگیری صحیح و اثربخش از دانش می‌توانند نسبت به دیگر رقبا از ویژگی‌ها و مزایایِ ممتازی برخوردار گردند و از این طریق ضمن کاهش هزینه‌های خود، بهره‌وری و سودآوری خود را به حداکثر برسانند. بدیهی است که بهره‌گیری صحیح از دانش به گونه‌ای که بتواند منجر به کسب مزیت رقابتی گردد، مستلزم مدیریتی کارآ و اثربخش است (صفر زاده و همکاران، ۱۳۹۲).

۲-۱-۱۱- اهداف مدیریت دانش
هدف مدیریت دانش آن است که به افراد در نوآوری، همکاری و تصمیم‌گری‌ کارآمد، یاری رساند. تعهد استراتژیکِ مدیریت دانش آن است که اثربخشی سازمانی را بهبود بخشد و در عین حال موجب ارتقاء فرصت‌های سازمان گردد. هدف مدیریت دانش به عنوان یک فرایند، ارتقاء توانایی سازمان به منظور انجام فرآیندهای اصلی خود، به صورتی کارآتر می‌باشد.

به طور کلی اهداف متعددی برایِ سیستم‌های مدیریت دانش ارائه می‌گردد، که مهم‌ترین آنها به شرح زیر می‌باشد.

اهداف عمده سیستم‌های مدیریت دانش

ایجاد مخازن دانش
ارتقاء دسترسی به دانش
بهبود و ارتقاء دانش
مدیریت دانش به عنوان یک دارایی (قلیچ لی، ۱۳۸۸).
افزون بر اهداف کلی فوق، بیشترِ افراد و سازمان‌ها، مدیریت دانش را به دلایل ذیل به کار می‌گیرند:

افزایش همکاری
بهبود بهره‌وری
تشویق و قادر ساختن نوآوری
غلبه بر اطلاعات اضافی و تحویل آنچه که موردنیاز است.
تسهیل جریان دانش مناسب، از تأمین‌کنندگان به دریافت‌کنندگان (بدون محدودیت زمان و فضا)
تسهیل اشتراک دانش میان کارکنان
تصرّف و ثبت دانش کارکنان، قبل از این که آنان شرکت را ترک کنند. اطمینان از این که با ترک کارکنان، دانش با ارزش از دست نمی‌رود.
افزایش آگاهی سازمانی از خلاءهای دانش سازمان
کمک به‌سازمان‌ها و افزایش آگاهی آنان به طوری که در صحنه رقابت باقی‌بمانند.
بهبود خدمات مشتری(نیازآذری و همکاران، ۱۳۸۹).
۲-۱-۱۲- وظایف مدیریت دانش
مدیریت دانش در درون سازمان، وظایف متعددی را برعهده دارد. در واقع مدیریت دانش موظف است تا:

الف) نیازهای مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی را هویدا سازد.

ب) حقوق مشتریان را شناسایی کند.

ـ نیازهای غیرملموس