دانلود پایان نامه مدل سروکوال
مدل سروکوال

در سال ۱۹۸۰ نگرانی نسبت به رضایت مندی مشتریان و کیفیت خدمات ، موضوع مهمی بود که صنعت و دانشگاه را برآن داشت تا روی این مساله بیشتر تحقیق نمایند – که از این میان سه محقق با نام های پاراسورامان ، لئونارد بری و زیتامیل از جنبه علمی این مساله را بررسی کردند . البته تلاش آنها تنها به ارائه مقاله ، کتاب و برگزاری سمینار ها و کنفرانس ها محدود نشدف بلکه بیشتر بدنبال کاربردی کردن مساله بودند . آنها در سال ۱۹۹۵ مقاله مشترک خود را با نام ( مدل مفهوم کیفیت خدمات و کاربردهای آن برای تحقیقات آینده ) در مجله بازار یابی ارائه کردند . در سال ۱۹۹۶ آنها نظر خود را مورد تعریف و اندازه گیری کیفیت خدمات است ) چنانچه می دانیم ، یک روش برای بالا بردن کیفیت خدمات ، به حداکثر رساندن تفاوت بین این معیار هاست .

تلاش های پارسورامان ، بری وزیتامل از سال ۱۹۸۳ آغاز شد. در اواسط سال ۱۹۸۵ پاراسورامان و همکاران وی یک مقاله مفهومی را منتشر کردند که ۵ شکاف را معرفی می نماید . این شکاف ها را می توان به ترتیب زیر تعریف نمود :

شکاف ۱ : تفاوت بین انتظارات مصرف کننده و آگاهی مدیران از انتظارات آنها .

شکاف ۲: تفاوت بین آگاهی از انتظارات مصرف کننده و کیفیت خدمات .

شکاف ۳ : تفاوت بین کیفیت خدمات و خدمات دریافت شده .

شکاف ۴ : تفاوت بین خدمات دریافتی و آن چیزی که در مورد خدمات به مصرف کننده ارتباط دارد .

شکاف ۵ : تفاوت بین انتظارات مصرف کننده و آن چیزی که از خدمات دریافت شده .

در سال ۱۹۸۸ پاراسورامان و همکارانش ۵ معیار اصلی را برای سنجش کیفیت خدمات به مشتریان ، که عبارتست از موارد فیزیکی و قابل لمس ، اعتماد ، پاسخگویی ، اطمینان و همدلی . این سه محقق این مدل را برای بنگاه های خدماتی در هر یک از صنایع بانکداری ، کارت های اعتباری و خدمات مخابراتی راه دور آزمایش کردند.

پایان نامه مدیریت درباره : تعـریف یادگیری
تعـریف یادگیری
یادگیری: یادگیری را به گونه های مختلف تعریف کرده اند . در تمامی تعاریف تغییر رفتار به عنوان اساسی ترین رکن یادگیری قلمداد گردیده است .یادگیری فرآیندی است که در آن رفتار ها و مدلهای ذهنی افراد تغییر می یابد و به گونه ای دیگر می اندیشند و عمل می کنند . بدین ترتیب فرآیند یادگیری هنگامی تحقق می یابد که تغییر در رفتارها و عملکرد افراد مشاهده شود(قشلاقی، ۱۳۷۸).

یادگیری یکی از مهمترین زمینه‌ها در روان‌شناسی امروز و در عین حال یکی از مشکل‌ترین مفاهیم برای تعریف کردن است. در فرهنگ امریکایی هریتج[۱]  یادگیری این‌گونه تعریف شده است:

“کسب دانش، فهمیدن یا تسلط‌یابی از راه تجربه یا مطالعه.”

کیمبل[۲] یادگیری را این‌گونه تعریف کرده است:

“تغییر نسبتا پایدار در توان رفتاری(رفتار بالقوه) که در نتیجه تمرین تقویت‌شده، رخ می‌دهد.”

حال این تعریف را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار می‌دهیم:

۱-یادگیری تغییر در رفتار است. به سخن دیگر نتایج یادگیری همواره باید قابل انتقال به رفتار مشاهده‌پذیر باشد. پس از یادگیری، یادگیرنده قادر به انجام کاری خواهد بود که پیش از یادگیری نمی‌توانست آن را انجام دهد

۲- این تغییر رفتاری، نسبتا پایدار است؛ یعنی نه موقتی است و نه ثابت(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف؛ ۱۳۸۶).

۳- رفتاری: برای آنکه یادگیری از دید روان‌شناسان مقوله‌ای قابل توجه باشد باید نوعی تظاهر خارجی یادگیری در رفتار فرد وجود داشته باشد. اگر فردی چیزی را یاد بگیرد اما آن مطلب را به دلیل مخفی ماندن روی رفتار وی تاثیر نگذارد، یک روان‌شناس چگونه می‌تواند پی به یاد گرفتن آن مطلب ببرد؟ آنها صرفا می‌توانند رفتار را مشاهده کنند و از مشاهداتشان نتیجه‌گیری نمایند(اندرسون به نقل از مختاری و طیبی، ۱۳۸۰).

۴- تغییر در رفتار الزاما نباید بلافاصله بعد از تجربه یادگیری رخ دهد. اگر چه در نتیجه یادگیری در یاد گیرنده توانایی بالقوه متفاوت عمل کردن ایجاد می‌شود، این توانایی ممکن است بلافاصله در رفتار وی ظاهر نگردد. بنابراین روان‌شناسان تغییر خودبه‌خود در رفتار را نمی‌خواهند، بلکه فقط تغییر در توان برای رفتار را می‌خواهند (سیدمحمدی، ۱۳۸۲).

۵- تغییر در رفتار(یا توان رفتاری) از تجربه یا تمرین ناشی می‌شود. پتانسیل‌های رفتاری به دلایلی غیر از یادگیری نیز تغییر می‌کنند. وقتی سن ما افزایش می‌یابد، بدن ما نیز تغییر می‌کند و پتانسیل ما برای رفتار عوض می‌شود. عنوان تجربه از آن روی انتخاب شده تا آن دسته از تغییرات رفتاری را که مدنظر نظریه‌پرداز یادگیری است از آن دسته که مورد نظر وی نیست، جدا شود(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف ؛ ۱۳۸۶).

۶- تجربه یا تمرین باید تقویت بشود؛ یعنی اینکه تنها پاسخ‌هایی که به تقویت می‌انجامد آموخته شود.  بنابر تعریف کیمبل، یادگیری از تمرین یا کوشش تقویت‌شده به دست ‌می‌آید. به دیگر سخن، تنها رفتار تقویت‌شده آموخته می‌شود(هرگن‌هان و انسون به نقل از سیف ؛ ۱۳۸۶).

۲-۲-۲-        سطوح یادگیری
در سازمان و مدیریت، یادگیری در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی مطرح است .

۲-۱-۲-۱-            یادگیری فردی :
یادگیری فردی عبارتست از توسعه استعداد و قابلیت های فردی به منظور تغییر در رفتار و رفتار بالقوه . به منظور ایجاد و توسعه یادگیری فردی، آموزش مهمترین ابزار است . اصولاً آموزش مهمترین ابزار تغییر و تحول فردی است . اما یادگیری فردی در بسیاری موارد منجر به تغییر و تحول سازمانی نمی شود . ممکن است تک تک افراد دائماً در حال یادگیری باشند و دانش جدیدی را فرابگیرند اما چیزی به عنوان تغییر و نوآوری در سازمان صورت نگیرد . لذا در مدیریت امروز بیشتر به توسعه یادگیری گروهی و سازمانی تاکید می شود .

۲-۱-۲-۲-            یادگیری گروهی :
یادگیری گروهی عبارتست از فرآیندی که از طریق آن استعداد و قابلیت های اعضای گروه توسعه داده می شود و به گونه ای هم سو شوند و به نتایجی دست یابند که همگان واقعاً طالب آن بوده اند .

در عین حال که شرط اولیه آن یادگیری فردی و قابلیت های شخصی است، اما بر قواعد مهمی استوار است و آن گفتگو، مباحثه و آرمان مشترک است . در این یادگیری افراد فرا می گیرند که از یکدیگر بهره بگیرند و مطالب جدیدی بیاموزند و در جهت هم افزایی یکدیگر تلاش می کنند(هدایت و روشن، ۱۳۸۲).

۲-۱-۲-۳-            یادگیری سازمانی :
یادگیری سازمانی عبارتست از توانایی یک سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و سازمانهای دیگر و ایجاد تغییر در چگونگی عملکرد خود براساس بصیرت جدید . عنصر کلیدی در یادگیری سازمانی، توانایی سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و دیگران است . بازنگری نتایج عملکرد در سازمان خود و سازمانهای موفق کلید کسب بصیرت و یادگیری است .

یادگیری سازمانی فرآیندی است که طی آن اعضای سازمان، خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند(آرجریس و شاین[۶]، ۱۹۸۷: ۱۷۸).

یادگیری سازمانی عبارتست از فرآیند بهسازی عملکرد از طریق دانش بیشتر(فایول و لیلیز[۷]، ۱۹۸۵: ۱۱).

۲-۲-۳-        نظریه های یادگیری سازمانی
نظریه یادگیری سازمانی، با تأکید بر این نکته که سازمان ها نیز مانند ذهن انسان ها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند، سازمان ها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسان ها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند “پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله” می شوند، از جمله رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و سازمان را به مثابه یک “سیستم باز[۸] صاحب اندیشه و زنده” در نظر می گیرد.

برخی از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که “در بسیاری از سازمان ها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند”، نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیت های بهبود و توسعه منابع انسانی، فعالیت های برنامه ریزی راهبردی، و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمان ها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است، یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیری های انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیری های منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارت های نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاه های علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهارچوب های جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدام های مدیریتی، خط مشی ها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنگه[۹] تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنگه، سازمانی است که با بهره گرفتن از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستم ها، و با تکیه بر درس ها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

مدل های ذهنی: در این سازمان ها، همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند.
مهارت شخصی: در این سازمان ها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند
تفکر سیستمی[۱۲]: همه اعضای این سازمان ها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند
بصیرت مشترک[۱۳]: همه اعضای این سازمان ها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آن ها توافق حاصل می کنند
یادگیری گروهی[۱۴]: همه اعضای این سازمان ها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند.
به نظر گاروین، “سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتارخود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد”. گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت “مغز انسان” برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد:

– شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)

– رفتار (توسعه مهارت ها و توانائی های جدید)

– عملکرد (انجام کار، به طور واقعی)

تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آن ها

به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد:

– حل مسأله

– کسب تجربه

– یادگیری از تجربه خود و تاریخ

– یادگیری از دیگران

– انتقال یا اجرا

اگر سازمان های امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارت های فوق نیاز دارند(بارنیت و همکاران[۱۵]، ۲۰۰۸: ۱۲۱).

۲-۲-۴-        مدل های یادگیری سازمانی
 

آرشیو پایان نامه – فرآیند یادگیری در سازمان یادگیرنده
فرآیند یادگیری در سازمان یادگیرنده
مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرآیند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرآیند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱).

فرآیند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر، انجام تحقیقات، آموزش و … صورت می گیرد .
توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .
تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .
حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .
شکل شماره (۲-۶) مراحل فرآیند یادگیری را نشان می دهد :

شکل ۲-۶ ) مراحل فرآیند یادگیری(تیزرو، ۱۳۸۱).
عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری[۱] سازمان بر این فرآیند تأثیر می گذارند.

۲-۲-۲-        موانع یادگیری سازمانی
موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(گاروین[۳]، ۱۹۹۹). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ[۴]۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه( ۱۹۹۹) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

۲-۲-۶-۱-   موانع یادگیری از نظر گاروین[۵]:
بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

۱- اطلاعات اریب[۶]: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۷]  فیلتر

کردن[۸]  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۹]  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

خطا در تفسیر[۱۰]: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت‌های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

ناتوانی در اقدام[۱۱]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(همان[۱۲]: ۵۴).

۲-۲-۶-۲-   موانع یادگیری از نظر یانگ:
بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

ناتوانی کوری[۱۳]: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۴]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

ناتوانی فقدان تنوع[۱۵]: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد

تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

ناتوانی همبستگی قوی[۱۶]: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و

دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

ناتوانی معلولیت[۱۷]: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۱۸]: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند،

در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

دانلود پایان نامه مدیریت در مورد مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی
مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی
اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. تحقیق وی حمایت های گسترده ای – اگر چه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی – یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری – صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴).[۲] این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی های مرتبط با تغییرات سازمان هاشده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001، b2001). [3] تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی هزینه –پایین[۴] ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۶]  با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی باشند و اینکه یکپارچه سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳).[۷]

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت – زمان پاسخ به رقبا و مشتریان – از ارزش بیشتری به عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه موثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۸]

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می تواند  عملکرد خویش را به دو روش به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش ها یا استراتژی ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت ها است؛ هر یک از این رویکردها می تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (پراف، ۲۰۰۰). [۱۲]

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳]؛ اشاره به اهمیت ارزش فعالیت های استراتژی های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
بهتر و ارزان تر هستند.
از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (شرر، ۱۹۸۰). [۱۴]

عدم رضایت از تاکید های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش های انواع استراتژی اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به عنوان پایه ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴). [۱۵] الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۶] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۷] گرفته شده است و بر روی منحصر بفرد بودن قابلیت ها، مهارت ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵). [۱۸]

ارزش یکی از جنبه های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه های استراتژی رقابتی، کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیشتر از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
کنترل بر روی تامین کنندگان؛ و
کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.
کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تامین کننده و موانع ورود به بازار اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰).[۱۹]

۲-۲-۲-        مدل نیروی های پنجگانه رقابتی
موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار از اهمیت بیشتری برای بقای شرکت های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت ها بزرگ به شرکت ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸) [۲۰] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت های متمایز بین شرکت ها بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد را در خصوص در نظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

توانایی های بازار
سایز بازار
دستیابی به منابع
وجود محدودیت ها
برخورداری از دیدی مناسب از رقبا
انتظارات سرمایه گذاران
تحمل ریسک سرمایه گذار / سهامدار
پروسه ها و فرآیند ها
مدیریت پروسه ها، روش ها و تکنولوژی های شرکت
ارجحیت ها و اولویت ها
افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها
این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی های رقابتی برتری دستیابی و ایجاد بازدهی های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه های پایین، بپردازند و در مقابل شرکت های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این های شرکت های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرآیند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه ریزی استراتژیک کماکان گسترده ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵). [۲۱] شرکت های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل های رسمی بازار، مدیریت پروسه های شرکت، تحلیل های هزینه – سود و غیره  … به منظور بهینه سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت ها نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرآیند رسمی و سیستماتیکی را ندارد. ولی با این حال، این شرکت ها نیز برای بقا در محیط های رقباتی تجاری امروزه نیاز به درک مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲). [۲۲]

در تحقیق خود دیویس و اولسن، ۲۰۰۸ [۲۳] به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰)و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت های بین شرکت های قدیمی و جاافتاده و شرکت های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی های مختلف کافی و موثر نمی باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمدهدر شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

تامین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها یک در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده اند که بیانگر تامین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می توان مشاهده کرد، تامین کنندگان مالی تاثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت های بزرگ دارد ولی نقش عمده ای بر روی تدوین استراتژی های شرکت های نوپا دارند.
مشتریان / بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن را در یک نیرو ادغام می شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/ اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می کند (یعنی رقبا، کسانی / شرکت هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت های دیگر جایگزین شوند).
قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی های شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می تواند تاثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.
شکل ۲-۷): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن، ۲۰۰۸
 

۲-۲-۳-        یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی
منابع سازمانی و توانمندی های زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی های رقابنی، گام های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجودرا ایجاد می کنند.( گرانت، ۱۹۹۱).

کانستنتین و لاش (۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که ” که یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می شود تا یک تاثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که ” با هدف اقدام بر روی منابع کنش زا به کار گرفته می شود یا بر روی سایر منابع عملوند ” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸، ص ۶۹).[۲۴] بر اساس هانت (۲۰۰۴) ،[۲۵] منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیر ملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا مندابع رابطه ای هستند. قابلیت ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می باشد (هلفات و پیتراف[۲۶]، ۲۰۰۳) . هانت (۲۰۰۴)[۲۷] بر این باور است که می توان توانایی ها و قابلیت های یک سازمان را به عنوان منابع کنش زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض  باشند.(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به عنوان یک توانمندی  غیر قابل تعویض پشتیبانی می کند. بنابراین، یادگیری سازمانی ، ارزشمند است زیرا این توانمندی می تواند کمک  کند تا فرصت ها غنیمت شمرده شده و تهدید ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون به صرفه می شود. (هالت، ;کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی ، یک توانمندی ارزشمند در راه  دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می تواند موثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی ، کمک می کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نا مطمئن بودن جلوگیری می نماید. (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرآیند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱). [۲۸] از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). [۲۹] علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه ای پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳). [۳۰] یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآینده های سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱). [۳۱] به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل های استراتژیکی نمی باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت و همکاران، ۲۰۰۰). [۳۲] این بحث و بررسی ها بر این باورند که، به عنوان یک قابلیت غیر قابل تعویض ، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می شود (کنی، ۲۰۰۶). [۳۳]

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می شود که سازمان علاوه بر انطباق صرف با تغییرات بازار باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسع نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۳۴] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۳۵]. انعطاف پذیری موجود در سازمان های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت های جدید بازار می دهد (لامپکین و لیچتن اشتاین، ۲۰۰۵).[۳۶] از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیشاپیش و قبلی است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵).[۳۷] در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی داشته باشد، به عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می دهد که به بخش های مختلف بازار ارائه می کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸) [۳۸]و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش موثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵). [۳۹]

بارنی (۲۰۰۱)[۴۰] اشاره می کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که ” توانایی اجرای استراتژی ها، به خودی خود، یک منبع است که می تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی، ۲۰۰۱، ص ۵۴). [۴۱] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده موثر بودن اجرای استراتژی است که می تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمنی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷).[۴۲] در این متن، تحقیق حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت ها کمک می کند و اینکه آیا این تاثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۴۳] می پردازند. برای پروتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است : هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۴۴]، توسط تحلیل تاثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی های پورتر، این تحقیق به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

پایان نامه : استراتژی رقابتی و انعطاف پذیری
استراتژی رقابتی و انعطاف پذیری
هیت و همکاران (۱۹۹۸)[۱] بر این باورند که در بازارهای مدرن شرکت ها با ناپیوستگی های متعددی روبرو می شود که معمولاً به طور همزمان رخ می دهد که به آسانی قابل پیش بینی نمی باشند که سازمان ها را وادار به تفکر مجدد پیوسته و مداوم در خصوص عملیات های خود برای دستیابیه به یک انطباق سریع می کند. در این حالت، انعطاف پذیری استراتژیک معرف توانایی سازمان برای مدیریت تغییرات بازار توسط واکنش های سریع به شیوه واکنش دهی از قبل و پیشاپیش به تهدید ها و فرصت های بازار است (گروال و تانسوهاج، ۲۰۰۱)[۲]. درییر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۳] به ارتباط روز افزون انعطاف پذیری استراتژی برای محققان و مدیران در سال های اخیر به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی در بازارهای دینامیک، بدون ثبات و رقابتی اشاره می کند. اخیراً، راد، گرینلی، بیتسون و لنگز (۲۰۰۸)[۴] همچنین اشاره می کنند که اگرچه ایده انعطاف پذیری توجه زیادی را در ادبیات مدیریت استراتژیک با توجه به نقش کلیدی خود در مدیریت شرایط در حال دگرگونی بازار به خود جلب کرده است، تحقیقات تجربی بر روی این مفهوم در متن برنامه ریزی استراتژیک بسیار معدود و اندک است. از این رو، تحقیقات قبل از تحقیق حاضر و در دست به بررسی رابطه میان انعطاف پذیری استراتژیک و اجرای استراتژی رقابتی اقدام نکرده اند. بر اساس دریر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۵] انعطاف پذیری یکی از مهارت های خاص یک شرکت است، و از این رو تشکیل دهنده یکی از پایه هایی است که شرکت می تواند برای تدوین استراتژی های رقابتی خویش به آن روی آورد (هانت  و مورگان، ۱۹۹۵).[۶] از این دیدگاه، انعطاف پذیری استراتژیک می تواند یک پیش زمینه برای هر دو استراتژی های پروتر باشد. در این حالت، اوربی، بهارادواج و سامباموتی (۲۰۰۵) بر این باورند که شرکت هایی که دارای انعطاف پذیری استراتژیک هستند، همچنین دارای استخرهای منابع انعطاف پذیر و نمایی از گزینه هایی مختلف و گوناگون استراتژیک هستند که به آنها توانایی برنامه ریزی برای تغییرات عمده و اصلی را می دهد.

با توجه به رابطه بین انعطاف پذیری راهبردی و پیاده سازی یک یک استراتژی رهبری هزینه، ادبیا ت ثابت می کند که انعطاف پذیری راهبردی برای بسیاری از استراتژی های تولید ی و عملیاتی ایجاد کننده ارزش نظیر سفارشی سازی انبوه،  عرضه به موقع– به– بازار، برتری عملیاتی، ساخت و تولید ناب ضروری و حیاتی است.(کتاه،۱۹۹۵،استاک، اوانز و شولمن،۱۹۹۲). که هدف غایی آنها بهبود بهره وری شرکت و ایجاد فرصت برای کاهش هزینه ها می باشد. دریر و گرانهواگ (۲۰۰۴)[۷] از زمانی که به یک تعامل مثبت بین انعطاف پذیری و بهره وری دست یافتند، نسبت به روشن سازی این مسئله اقدام کردند که حاکی از این است که انعطاف پذیری می تواند پیش زمینه ای برای اجرای مدیریت هزینه باشد. انعطاف پذیری استراتژیک همچنین شامل توانایی، ذاتی اجرای استراتژی متمایز سازی، شناسایی سریع رویکردهای بازار و واکنش سریع به تقاضاهای جدید بازار است (حسکیسون، هیت و ایرلند، ۲۰۰۸). [۸]

شرکت ها دارای انعطاف پذیری پایه توانایی واکنش دهی و پاسخ دهی خویش را بر روی منابع تخصیص داده نشده  استوار می کنند که می توانند در صورت نیاز جابجا شوند که اساساً در توسعه فعالیت های کارآفرینی بسیار ارزشمند هستند (تانگ و وانگ، ۲۰۱۰). [۹] کمک بالقوه انعطاف پذیری استراتژیک به استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی نیز همچنین تقویت شده است زیرا محققان بسیاری بر این باروند که انعطاف پذیری استراتژیک دارای این قابلیت است تا به استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی توسط توانمند سازی شرکت ها برای جلوگیری از قربانی کردن یکی از استراتژی ها به خاطر دیگری در ارائه محصولات با کیفیت بالا و خدمات با هزینه های پایین کمک کند (ایرلند و حسکیسون، ۲۰۰۷).[۱۰]

۲-۲-۲-        استراتژی رقابتی و عملکرد
یک استراتژی مدیریت هزینه خدمات و محصولات استانداردی را با حداکثر قیمت های رقابتی ممکن را در اختیار مشتریان قرار می دهد، بطوریکه شرکت ها بتوانند قیمت های خودش را برای انطباق یا سبقت جستن از رقبای خویش پایین بیاورند و کماکان به سود نیز دست بیابند، در حالیکه استراتژی متمایز سازی باعث ایجاد ارزش مشتری توسط محصولات خلاقانه، کیفیت برتر و تکنولوژی برتر، ذهنیت متمایز و منحصر بفرد از مارک تحاری و خدمات خوب می شود و از این رو به شرکت امکان و توانایی تعیین قیمت های برتر را می دهد (لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۱]

ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور سنتی و مرسوم تاثیرات استراتژهای رقابتی مطرح شده توسط پورتر را بر روی دست یابی به مزیت های رقابتی ارتباط می دهد که در نهایت منجر به دستیابی به دستاوردهای مالی بهبود یافته (اندازه گیری شده توسط سود، حاشیه و بازگشت سرمایه گذاری ) و دستاوردهای بازار (اندازه گیری شده توسط مقیاس و سهم بازار)  نسبت به شرکت های رقیب می شود (ویراواردنا، ۲۰۰۳). [۱۲] در این حالت، چندی از تحقیقات پیشین، به رابطه ای مثبت میان استراتژی های هزینه های پایین و متمایز سازی و عملکرد تجاری و کاری دست یافته اند (آکوا و یاسای – اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۳] با این حال، از دیدگاه بازاریابی، شاخص های فوق الذکر ممکن است تنها توانایی و قابلیت محدودی برای دست یابی به بند ارزش برتر مشتری داشته باشند. تحقیق حاضر سعی در ارائه شواهدی تجربی در خصوص این موضوع توسط در نظر گیری یک معیار اندازه گیری عملکرد مرتبط با مشرتی به عنوان یک متغیر واسطه ای در استراتژی رقابتی و عملکرد تجاری و کاری است. عملکرد مرتبط با مشتری توانایی یک شرکت برای راضی کردن موثر مشتریان و توسعه پایه و اساس مشتریان وفادار است که به طور نامحدودی مربتط با سطح بالاتری از عملکرد کاری و تجاری است. اجرای استراتژی رقابتی (هر دو استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه) می توانند تاثیری مثبت بر روی رضایت مشتری و ارزش افزوده ادراک شده، وفاداری و نهایتاً عملکرد مرتبط با مشتری بهتری داشته باشند که منجر به بهبود عملکرد تجاری و کاری شرکت می شود.

۲-۳-          بخش سوم: مبانی نظری عملکرد سازمانی