دانلود پایان نامه مدیریت : استقرار کارآفرینی سازمانی در سازمان:
استقرار کارآفرینی سازمانی در سازمان:
یک سازمان در ایجاد یک محیط کارآفرین باید از یک روند یا فراگرد پیروی نماید. اگر چه این فرآیند می تواند توسط افراد درون سازمان انجام شود، غالباً سازمان ها با بهره گرفتن از افرادی که خارج از سازمان هستند این فرایند را تسهیل می کنند. اولین گام در پیاده کرده و اجرای این فرآیند، تضمین و تعهد از سوی مدیران عالی سازمان است. بدون تعهد، مدیریت ارشد سازمان، هیچگاه قادر نخواهد بود تا در مسیر تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای اجرای کار پیش رود.[۷۲]

اول ؛ مدیریت عالی سازمانی باید دوره زمانی مشخصی را برای کارآفرین سازمان تعهد نماید. (بین یک تا سه سال). بدین مفهوم که در کل سازمان مطرح می شود و راهبردهای تغییر فرهنگ سازمان به فرهنگ کارآفرینی درون سازمانی گسترش می یابد. وقتی که چارچوب اولیه ایجاد و مفاهیم پذیرفته سند، رهبران کارآفرین سازمانی مورد نیاز می بایست مشخص و انتخاب شده و تحت آموزش قرار گیرند.

دوم؛ ایده ها و حوزه هایی که مدیریت عالی، علاقه مند به حمایت از آنهاست باید تشخیص داده شده و هزینه های مخاطره آمیز آن مشخص شود. تاجایی که امکان دارد باید چارچوب زمانی، حجم کار، میزان سود آوری فعالیت اقتصادی جدید و اثر ان بر سازمان باید دقیقا مشخص شود. در طول آموزش کارآفرینی سازمانی، سازمان باید یک سیستم حمایت کننده ایجاد نماید، زیرا بدون وجود حامیان، کمتر امید می رود که فرهنگ سازمانی بتواند به فرهنگ کارآفرینی سازمان تبدیل شود.

سوم؛ سازمان نیاز به استفاده از فن آوری دارد که به واسطه آن انعطاف پذیر۱ شود. در دهه های گذشته شرکت های کوچک به خاطر اینکه همانند شرکت های بزرگ عمل کنند از تکنولوژی خاصی استفاده می کردند. از طرفی شرکت های بزرگ به خاطر این که همانند شرکت های کوچک پاسخگو و انعطاف پذیر شوند از تکنولوژی انها استفاده می کردند.

چهارم؛ سازمان می تواند، فرهنگ سازمانی کارآفرینی را به کمک مدیرانی ترویج دهد که علاقه مند آموزش کارآفرینی به کارکنان بوده و همچنین تمایل داشته باشد که آنها را در تجربیات خود سهیم کنند. جلسات آموزشی بایستی یک روز در ماه و در دوره زمانی مشخص برگزار گردد و جزئیات اطلاعات مربوط به فرآیند کارآفرینی و ایده هایی که در سازمان قرار است بر روی انها سرمایه گذاری کند، بایستی به اطلاع عموم برساند.

پنجم؛ سازمان باید راه هایی بیابد که به مشتریانش نزدیک تر شود. این کار را می توان با ایجاد پایگاه های اطلاعاتی، به کارگیری رقیبان کوچکتر و کمک به خرده فروشان انجام داد.

۲-۵۱- ابعاد کارآفرینی سازمانی:

ایجاد واحد ها و کسب و کارهای جدید
نوآوری در محصولات و خدمات
۲-۱٫ جدید بودن برای دنیا

۲-۲٫ جدید بودن برای شرکت

۲-۳٫ افزودن به دامنه موجود

۲-۴٫ کاهش هزینه

۲-۵ .بهبودی خدمات۱

نوآوری در تکنولوژی / فرآیند
۳-۱ .تاکید بر تکنولوژی مناسب

۳- ۲ .انطباق تکنولوژی۲ سازمان با سایر سازمان ها و صنایع

۳-۳ .تاکید سازمان بر پیشتاز بودن در پیشرفت های تکنولوژی

۳-۴ .تاکید سازمان بر نوآوری تکنولوژی

خود تجدیدی
۴-۱٫ تعریف فلسفه وجودی شرکت

۴-۲٫ سازماندهی مجدد واحدها و قسمت ها برای افزایش نوآوری

۴-۳٫ هماهنگی فعالیت های بین واحد ها برای افزایش و نوآوری

۴-۴ .افزایش استقلال واحدها برای ارتقای نواوری آنها

۴-۵٫ ساختار سازمانی منعطف برای افزایش نوآوری

۲-۵۲ – اهمیت رهبری تحول آفرین در فعالیت های کارآفرینانه درون سازمانی

یکی از عوامل در حیات سازمان ها نقش مهمی را ایفا می کنند، رهبری هر سازمان است که می تواند که تاثیر بسزایی بر خلاقیت و نوآوری کارکنان و سوق دادن افراد به انجام فعالیت های کارآفرینانه داشته باشد. رهبری است که می تواند شرایطی را برای کارکنان به وجود بیاورد که کارکنان احساس استقلال بودن و با ارزش بودن در سازمان کرده و با اعتماد به نفس بیشتری به دنبال ایده های خلاقانه۱ و فرصت های کارآفرینانه ایجاد شده در سازمان رفته و از این رو باعث پیشرفت و تغییر و تحول در سازمان شوند. رهبران تحول آفرین، می توانند محیطی مطلوب را ایجاد کرده و پیرامون را در جهت خلاق و نوآورانه بودن برانگیزانند. آنها از پیروان در جهت بهبود و توسعه روش های جدید و نوآور آنان در سراسر سازمانشان، در ایجاد جو سازمانی که احساس کارکنان را به چالش کشیده و در جستجوی دیدگاه های جدید نوآورانه در شغلشان هستند، کمک می کنند .[۷۷]

همچنین رهبران تحول آفرین می توانند محیطی باز، انعطاف پذیر و غیر معمول را برای افراد فراهم می کنند بنابراین ، رهبران تحول آفرین تشدید کننده عواملی هستند که محیط، فرهنگ سازمانی و استراتژِ ی هایی که مشوق نوآوری و باعث اثربخشی و موفقیت در سازمان می شوند را خلق و مدیریت می کنند. برای اینکه فرآیند نوآوری در بسیاری از سازمان ها اجرا شود ابتدا باید سازمان ها، رهبران مناسب و ساختار رهبری را در سازمان بررسی می کند. علاوه بر این پژوهش هایی دیگر نیز نشان می دهد. که رفتار پیشگام۲ از قبیل اول بودن در بازار، اقدمات نوآورانه و پافشاری در دستیابی به اهداف، در ارتباط با رهبری  تحول آفرین می باشد.[۷۸]

پایان نامه مدیریت : مدلی از استراتژی کارآفرینی سازمانی:
مدلی از استراتژی کارآفرینی سازمانی:
همانطور که در شکل بالا آمده است، اعتقاد داریم که استراتژی کارآفرینی سازمانی در سه جنبه رخ نمایی می کند: یک چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه، معماری سازمانی حمایت کننده کارآفرینی و رفتارها و فرآیندهای کارآفرینانه که در سلسله مراتب سازمانی آشکار شده باشد. استراتژی کارآفرینی سازمانی به عنوان یک دیدگاه، نشانگر یک ایدولوژی مشترک که در پی کسب و کار مزیت رقابتی از طریق نوآوری و رفتار کارآفرینانه، بر مبنای پایدار می باشد، مطرح می شود[۷۹]. این ایدئولوژی در بخش چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه مطرح می گردد. استراتژی کارآفرینی سازمانی به عنوان یک الگو، بیانگر اتکای پایدار و همیشگی به رفتارهای کارآفرینانه (خودآگاه یا ناخودآگاه) می باشد.[۸۰]

این رفتار پایدار نیازمند پای بندی به یک استراتژی کارآفرینی سازمانی می باشد که در مدل ها به وسیله فرآیندها و رفتارهای کارآفرینانه مطرح شده اند. معماری سازمان نیز طریقی است که از همنوایی میان دیدگاه ها (چشم انداز) و اگو (رفتار پایدار) اطمینان حاصل شود. در بیانی دیگر، معماری سازمانی حمایت کننده ازکارآفرینی که در شکل بالا نشان داده شده است یک مسیر بازگشتی است که از طریق آن چشم انداز کارآفرینانه و رفتارها برای ساختن استراتژی تعامل می کنند. علاوه بر ان، پیشایندهای استراتژی کارآفرینی سازمانی (مانند شناخت کارآفرینانه فردی اعضای سازمان و محیط مشوق کنش های کارآفرینانه) و نتایج حاصل از آن (نتایج سازمانی که از فعالیت های کارآفرینانه حاصل می شوند، شامل توسعه مزیت های رقابتی و تغییر جایگاه استراتژیک) در شکل بالا نمایش داده شده اند.

۲-۵۹- شناخت کارآفرینانه افراد معماری حمایت کننده کارآفرینی سازمان:

شناخت حمایت کننده کارآفرینی تنها در حوزه مدیران ارشد نیاز نیست. بلکه همه افراد چه مدیران و چه غیر آنها می توانند دارای آن باشند. هنگامی که شناخت کارآفرینانه در افراد وجود داشته باشد این موضوع در فرهنگ سازمان رخ نمایی می کند. «راهی ما کارها را اینجا انجام می دهیم» و بازتاب رفتارهای با قصد قوی تر «راه هایی که انتظار داریم کارها اینجا انجام شوند» فرهنگ سازمانی را توصیف می کنند.[۸۱] به صورت رسمی تر، فرهنگ بیانگر مفروضات پایه ای مشترک می باشد که یک بدنه جمعی برای شناسایی و برخورد با موضوعات و فرصت ها توسعه می دهد، می باشد.[۸۲]

درست مانند شناخت حمایت کننده کارآفرینی غیر وابسته به زمینه مدیران ارشد که چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه سازمان را شکل می دهد، شناخت حمایت کننده کارآفرینی غیر وابسته به زمینه هنجارهای فرهنگ سازمانی را که رفتارهای کارآفرینانه را شکل می دهند، می سازد و همچنین در اینجا نیز سازمان ابزاری می گردد که شناخت حمایت کننده کارآفرینی نیز وابسته به زمینه عملیاتی می گردد. همانطور که از پیکان دو جهته میان شناخت حمایت کننده کارآفرینی افراد و معماری حمایت کننده کارآفرینی سازمان بر می اید، فرهگ سازمانی نیز می تواند افکار غیر وابسته به زمینه افراد خود را پیرامون کارآفرینی تحت تأثیر قرار دهد. به این ترتیب رابطه دو طرفه میان شناخت کارآفرینانه افراد سازمان و وجود هنجارهای فرهنگی مشوق رفتارهای کارآفرینانه، وجود دارد. قوت شناخت حمایت کننده کارآفرینی افراد، رابطه مستقیم با قوت هنجارهای فرهنگی مشوق کارآفرینی در سازمان دارد. از آنجا که رفتار کارآفرینانه می تواند از طریق مختلفی رخ نمایی کند، تشخیص و بهره برداری از فرصت ها به عنوان جوهر رفتار کارآفرینانه و همچنین فرآیند کارآفرینی مطرح می گردد.[۸۳] هنگامی که افراد سازمان دارای شناخت حمایت کننده کارآفرینی قوی تری باشند، احتمال شخیص و بهره برداری از فرصت های کارآفرینی که شین و اخارت به عنوان « حالتی که در آن کالاها یا خدمات نوین، مواد  اولیه جدید، بازارهای نو با شیوه های سازماندهی جدید از طریق شکل دهی به ابزارها، اهداف و یا روابط ابزار، اهداف جدید شکل می گیرند» توصیف می کنند، افزایش می یابد. این انتظار که شناخت حمایت کننده کارآفرینی می تواند سبب افزایش تشخیص و بهره برداری از فرصت ها گردد، موضوعی اثبات شده به واسطه تحقیقات افرادی نظیر میشل و همکاران (۲۰۰۲)، شین و نکاتارامان و اخارت می باشد. این تحقیقات نشان می دهند که شناخت می تواند افراد را برای تشخیص فرصت های کار آفرینانه مهیا کند. دلیل اصلی که دنبال کردن فرصت ها، توسط کار آفرینان را تعیین می کند تابعی از میزان جذابیت برای افرادی است که آنها را تشخیص داده اند، که این مساله خود تابعی از قدرت شناخت حمایت کننده کار آفرینی افراد می باشد.

دانلود مقاله و پایان نامه : تعریف استراتژی
تعریف استراتژی
استراتژی از واژه یونانی استراتگوس گرفته شده است که در حدود ۴۰۰ سال پیش از میلاد به کار می رفته و به «هنر و علم هدایت نیروهای نظامی» اطلاق می‌شده است (ابراهیمی‌نژاد، ‌۱۳۷۹، ۱۳). پس از جنگ‌های پیروزمندانه ناپلئون، استراتژیستی به نام «کلائوزویتس» استراتژی را چنین تعریف می‌کند: «فن هدایت نیرو و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها در نیل به هدف‌های جنگ». ارائه یک تعریف از استراتژی کار ساده­ای نیست. برخی از تعاریف استراتژی عبارتند از:

۱- تعیین اهداف میانی و نهایی پایه‌ای بلندمدت بنگاه و تطبیق شرایط کاری و تخصیص منابع لازم به منظور ایفای اهداف میانی مذکور (خداداد حسینی و عزیزی، ۱۳۸۵: ۱۵).

۲- الگوی اهداف غایی، مقاصد یا اهداف میانی و سیاست‌ها و برنامه‌های اصلی به منظور نیل به اهداف میانی مذکور به نحوی که الگوی موردنظر این حیطه‌ها را تعریف کند: حوزه‌ی کسب و کار و فعالیت فعلی بنگاه‌ها یا حوزه‌ای که باید فعالیت کننده در آن قرار بگیرد و قالبی که شرکت در آن جای گرفته است یا باید بگیرد.

۳- استراتژی یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است.

۴- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، تخصیص منابع به درستی انجام می‌گیرد، توانمندی و نارسایی‌های سازمان مشخص می شود و دگرگونی‌های محیطی به‌درستی پیش بینی می گردد (کویین، ۱۳۸۲: ۱۷).

۵- استراتژی چارچوب فعالیت‌های کاری بنگاه را تعیین کند و دستورالعمل‌هایی را برای هماهنگ ساختن فعالیت‌ها به گونه‌ای فراهم آورد که بنگاه بتواند با آنها انطباق یابد و بر محیط در حال تغییر پیرامون خود تأثیر بگذارد. استراتژی با صراحت و تفصیل، محیط مطلوب و مرجّح را برای بنگاه و ساختار سازمانی که بنگاه برای نیل به آن در تلاش است، بیان می‌کند.

۶- استراتژی، نوع خاصی از راه و روش‌های دستیابی به اهداف است که در مورد چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمانی که در محیط رقابتی قرار دارد، بحث می‌کند.

۷- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می‌کند. اگر استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، در تخصیص و هدایت منابع سازمان به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه‌ توانمندی‌ها و نارسایی‌های نسبی درون سازمان، دگرگونی‌های محیطی پیش‌بینی شده و حرکت‌های اقتضایی رقبای هوشمند مؤثر خواهد بود (کویین و دیگران، ۱۳۸۲: ۵).

۸- برای دستیابی به هدف نهایی در رقابت با سایر سازمان­ها باید از استراتژی بهره گرفت. استراتژی،‌ منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می­آورد. اگر هدف این است که بهترین باشیم، پس باید استراتژی را به گونه­ای طرح­ریزی نمود که ما را به سوی بهترین شدن رهنمون شود. اگر هدف ثروت­سازی است، باید استراتژی را به گونه­ای تدوین نمود که سازمان را به سمت سود بیشتر در رقابت با سایر سازمان­ها هدایت کند. استراتژی معرف کسب و کاری است که شرکت قرار است در قالب آن رقابت کند. در بیانیه‌ی استراتژی،‌ تلقی شرکت از رقابت در کسب و کار و اهداف رقابت آن مطرح می­شود (پورتر،۱۳۸۵: ۳۰).

۹- مفهوم استراتژی، زاییده‌ی فضای رقابتی و محدودیت منابع است و ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع برای تحقق منافع نهفته در آنهاست. فلسفه‌ی استراتژی نشان می‌دهد که درون‌مایه‌ی اصلی استراتژی، فرصت‌ها هستند (حمیدی زاده، ۱۳۸۸: ۴).

۱۰- استراتژی یک سازمان مشخص می‌کند که سازمان چگونه برای سهامداران،‌ مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید (کاپران و نوترون، ۱۳۸۶: ۲۷).

۱۱- استراتژی عبارتست از طراحی طرح‌های بلند مدت برای مدیریت مؤثر فرصت‌های و تهدید‌های محیطی و بررسی نقاط ضعف شرکت (هانگروویل، ۱۳۸۱: ۲۲).

۱۲- استراتژی « یک برنامه ‌بازی» برای شرکت می‌باشد (مشبکی، ‌۱۳۸۵: ۱۱).

۱۳- استراتژی عبارت است از یک طرح و عمل سازمانی که هدف از آن راندن یک سازمان در مسیر نیل به اهداف کوتاه مدت‌تر خود و در نهایت در مسیر نیل به اهداف اساسی‌اش می‌باشد (هریسون و جان، ۱۳۷۸: ۲۲).

۱۴- تدابیر و طرح یا نقشه‌ای در جهت تهیه و تخصیص و بکارگیری هرچه منطقی‌تر منابع برای رفع مشکلات که به دلیل بی‌توجهی به شرایط محیطی بروز کرده یا برای بهتر ساختن وضع خوب فعلی استفاده شود و جوابگوی بازار و مشتریان بوده و رضایت افراد ذینفع و ذی اثر در سازمان را جلب کند استراتژی به شمار می‌آید (رحمان سرشت، ۱۳۸۴: ۲۳).

۱۵- در استراتژی موضوعات زیر باید مشخص شوند: نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن پردازد،‌ شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش یا تنوع فعالیت،‌ تصمیم‌گیری درباره ورود به بازارهای بین‌الملل و ادغام شرکت (دیوید، ۱۳۸۵: ۲۵).

۱۶- یک استراتژی تجاری در برگیرنده‌ی شناخت حیطه محصول، میزان سرمایه‌گذاری تجاری، استراتژی‌های بخش‌های وظیفه‌ای، دارایی‌ها یا مهارت‌های بکار گرفته می‌شود. استراتژی شامل تخصیص منابع بین تک تک واحدها و ایجاد هم افزایی بین آنها می‌ّباشد (آکر، ۱۳۸۶: ۲۶).

۱۷- استراتژی به منزله ابزار هماهنگی است. بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان، هماهنگ ساختن اقدامات اعضا و ارکان مختلف سازمان است. استراتژی می‌تواند هماهنگی را از چند طریق ارتقا دهد. اول، استراتژی یک ابزار ارتباطی است. بیانیه‌های استراتژی، واسطه‌های قدرتمندی هستند که از آن طریق مدیر عامل می‌تواند هویت، اهداف و موقعیت شرکت را به تمام اعضای سازمان منتقل سازد. گرچه ارتباطات به تنهایی کافی نیست. برای اینکه هماهنگی اثر بخش باشد، مشارکت گروه‌های مختلفی که سازمان را تشکیل می‌دهند، ضروری است.

۱۸- استراتژی، آینده محور است. استراتژی تنها در ارتباط با چگونگی رقابت شرکت در زمان حال نیست، بلکه مرتبط با این که شرکت در آینده به چه چیزی می‌خواهد تبدیل شود نیز هست. مقصود کلیدی از استراتژی آینده محور تنها محقق ساختن جهت توسعه شرکت نیست، بلکه فراهم کردن اشتیاقی که می‌تواند به اعضای سازمان انگیزه و الهام ببخشد نیز هست. استراتژی کمتر درباره تخصیص منابع بوده و بیشتر درباره بسط و گسترش منابع است.

۱۹- استراتژی به منزله مدیریت آپشن‌هاست. در تدوین استراتژی، منفعت اصلی، در این است که چگونه می‌توانیم از اصول ارزش گذاری آپشن‌ها برای خلق ارزش سهام‌دار استفاده نماییم. دو گونه از آپشن‌های واقعی وجود دارد: آپشن‌های رشد و آپشن‌های انعطاف پذیری. آپشن‌های رشد به شرکت اجازه می‌دهد که سرمایه گذاری‌های ابتدایی کوچکی را در تعدادی از فرصت‌های کسب و کار آینده بدون هیچ‌گونه تعهدی به آنها انجام دهد.

این تعاریف وجوه اشتراک زیادی دارند. عباراتی نظیر «اهداف میانی بلندمدت» و «سیاست‌های اصلی» دلالت بر این دارند که استراتژی در واقع انجام دادن امور پیش روی سازمان با گرفتن تصمیمات «بزرگ» است، یعنی تصمیم‌هایی که در نهایت موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می‌کنند. تأکید بر «الگوهای اهداف نهایی» و «چهارچوب فعالیت بنگاه» مؤید آن است که استراتژی به صورت رفتار سازگار ظاهر می‌شود، به این معنی که پس از وضع یک استراتژی به سادگی نمی‌توان آن را معکوس کرد و یا تغییر داد. سرانجام این ایده که استراتژی «قالبی را که در شرکت در آن قرار گرفته است یا باید قرار بگیرد، تعیین می‌کند»، به مفهوم آن است که تصمیمات استراتژیک، شخصیت رقابتی بنگاه و چگونگی درک جمعی را از اینکه بنگاه چگونه در داخل محیط رقابتی خود به سوی موفقیت گام برمی‌دارد، شکل می‌دهد.

دانلود پایان نامه مدیریت درباره بکارگیری استراتژی موفق
بکارگیری استراتژی موفق
برای بکارگیری استراتژی موفق بنگاه، چهار گروه وسیع از موضوعات باید مورد توجه قرار گیرد:

۱- مرزهای بنگاه: بنگاه چه کاری باید انجام دهد، این کارها چقدر باید بزرگ باشد و بنگاه باید وارد کدام رشته از کسب وکارها شود؟ مرزهای بنگاه تعریف‌کننده‌ی کاری است که بنگاه انجام می‌دهد. مرزها می‌توانند در سه جهت مختلف بسط یابند: افقی، عمودی و شرکتی. مرزهای افقی به سهم بنگاه از بازار کالا یا اساساً اینکه بنگاه چقدر بزرگ است، اشاره دارند. مرزهای عمودی به مجموعه فعالیت‌هایی اشاره دارند که بنگاه خود انجام می‌دهد و همچنین فعالیت‌هایی که طی آنها از بنگاه‌های اختصاصی از بازار خریداری می‌کند. مرزهای حقوقی بنگاه اشاره به مجموعه کسب و کارهای مشخصی دارند که بنگاه در آنها به رقابت می‌پردازد.

۲- تجزیه و تحلیل بازار و رقابت: برای صورت‌بندی و اجرای استراتژی‌های موفق، بنگاه‌ باید ماهیت بازارهایی را که در آنها به رقابت می‌پردازند درک کنند.

۳- موقعیت و پویایی: موقعیت‌ها و پویایی‌ها مسیر کوتاهی برای تعیین چگونگی و مبانی رقابت بنگاه‌ها به شمار می‌آیند. موقعیت، مفهومی ایستا دارد. موقعیت با قابلیت‌ها و منابعی که زیربنای هر مزیت هزینه‌ای یا ایجادکننده مزیت متمایزی است که بنگاه می‌تواند آن را دارا باشد، ارتباط می‌یابد. پویایی‌ها به چگونگی تجمع منابع و توانمندی‌ها در بنگاه و نیز چگونگی تعدیل بنگاه در طول زمان و در مواجهه با شرایط در حال تغییر اشاره دارند.

۴- سازماندهی داخلی: سازماندهی، تعیین کننده‌ی چگونگی نظم‌دهی و ترتیب‌بندی اهداف کنشگران فردی در داخل سازمان و متناسب با اهداف کلی بنگاه است.

۲-۱-۲- رویکردهای استراتژی موفق

۲-۱-۲-۱- بازار محور (سازمان صنعتی)

رویکرد اول که بر پایه اقتصاد نئوکلاسیک و به ویژه تئوری‌های مربوط به ساختار صنعت شکل گرفته است، کسب مزیت رقابتی را ناشی از فرصت‌های محیطی می‌داند (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۳۷۳). ابزارهای تحلیلی مورد استفاده در این دیدگاه، تحلیل زنجیره ارزش سازمان، تحلیل نیروهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی، رقابت‌پذیری، خوشه‌ها و مزیت رقابتی ملت‌ها هستند (۱۹۸۰،Porter). بر اساس این نظریه، محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت دارند، همواره درحال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان‌ها بخواهند بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود همسو کنند. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آنها بر سازمان‌ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. پورتر در دهه ۸۰ با ارائه استراتژی رقابتی، مهمترین سهم را در پیشبرد این رویکرد داشت. وی معتقد است که شرکت‌ها از طریق استراتژیک رقابتی به دنبال تعریف و تدوین رویکردی سودآور و پایدار جهت رقابت در صنعت می‌باشند. (پورتر، ۱۹۹۰، ص ۳۴).

۲-۱-۲-۲- منبع محور

نویسندگان دیگر با اینکه از دیدگاه اقتصاد نئوکلاسیک بهره گرفتند عقیده داشتند که تنها موضع بازاری عامل مزیت رقابتی نیست وباید نگاهی منبع محور داشت. این دیدگاه به وسیله ورنر فلت (۱۹۸۴) در ادبیات استراتژیک رایج و به وسیله متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۸: ۷۷) و مدل‌های آن مورد آزمون در سازمان‌ها قرار گرفته‌اند. یکی از مدل‌های منشعب شده از این دیدگاه، مدل VRIO است که به وسیله بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان‌ها به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می‌کند، می‌پردازد (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۷: ۱۲۳). هرچند هر دو عامل محیط خارجی و ویژگی‌های درونی سازمان تأثیر به‌سزایی در میزان موفقیت آن خواهند داشت، مدل منبع محور قابلیت‌های محوری به ویژگی‌های درونی سازمان توجه نشان می‌دهد که عبارتست از سرمایه‌های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه‌ی استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت‌های روبه رشد آن است. مقصود از «منابع» آورده‌های انسانی، فیزیکی، سرمایه‌ای و ساختاری است. مجموعه‌ای از منابع هنگامی که به منظور یک فعالیت خاص با یکدیگر ترکیب و تجمیع می‌شوند «توانمندی» نام می‌گیرند. توانمندی‌ها نیز به نوبه خود سبب ایجاد قابلیت‌هایی می‌گردند که در نهایت منبع مزیت وسیعی از منابع و توانمندی‌ها می‌شوند. به عبارت دیگر هنگامی که بازار پیوسته در حال تغییر بوده و رقابت در آن رو به افزایش است،‌ بازگشت و توجه مجدد به عقب جهت ارشاد و هدایت در راستای اخذ تصمیم‌های استراتژیک ‌با مشکلات بسیاری روبرو خواهد بود. با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن،‌ به ویژه مجموعه بی‌بدیل منابع و توانمندی‌های موجود، تصمیم گیرندگان می‌توانند گزینه‌های استراتژیک مناسب‌تری را جهت تشخیص و توزیع منابع و توانمندی‌های خود انتخاب نمایند. در واقع‌ وقتی که محیط خارجی به سرعت هر چه تمام در حال تغییر و پیشرفت است، تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور می‌تواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیمات استراتژیک فراهم نماید. در این شرایط، سازمان‌ها با تغییر رویکردهای استراتژیک کنونی به منابع داخلی خود، به همراه توجیه مزایای آن در عملکرد مواجه شده اند.

۲-۱-۲-۳- نیت استراتژیک

هامل و پراهالاد بر نقش سازمان‌ها در ساختن محیط‌های خودشان به جای انطباق با صرف با آنها تأکید دارند. آنها با مطالعه تعدادی سازمان جهانی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن پیشنهاد می‌کنند که آنچه سازمان‌های موفق (مانند هوندا، کوماتسو و کنون) را از ناموفق (مثل جنرال موتورز، کاترپیلار و زیراکس) متمایز می‌کند. مدل‌های ذهنی متفاوت آنها در طراحی استراتژی است. این مطالب یکی از پایه‌های فکری تئوری انتخاب استراتژیک را که فرض می‌کند انطباق یا تناسب با محیط عامل موفقیت‌آمیز است، زیر سؤال می‌برد. هامل و پراهالاد معتقدند که شرکت‌های ناموفق از نسخه‌های تئوری انتخاب استراتژیک بهره می‌گیرند و به دنبال تناسب با محیط هستند. این دیدگاه باعث می‌شود که آنها جاه طلبی‌هایشان را تا حدی که به وسیله منبع در دسترس قابل تحقق باشند محدود کنند. دغدغه اصلی این چنین شرکت‌هایی اتفاقات بازار است و با توانمندی‌های محوری کار ندارند. آنها تناسب را از طریق سازگاری مورد نیاز در رفتارهایشان حفظ می‌کنند و بر نتایج و اهداف مالی متمرکز می‌شوند. این شرکت‌ها به دنبال تحقق هدف‌های مالی از مجرای استراتژی‌های عام هستند تا مزیت رقابتی پایدار خلق شود. هامل و پراهالاد تأکید می‌کنند که رویکرد مذکور موجب تکرار و تقلید می‌شود. آنها اشاره می‌کنند که هیچ مزیت رقابتی پایداری وجود ندارد. در اینجا مدیران صرفاً به دنبال انطباق منابع سازمان با نیازمندی‌های محیطی نیستند. در عوض مدیران از منابع سازمان به روشی خلاقانه بهره می‌گیرند و الزام‌های محیطی را خود خلق می‌کنند. آنها با زیر سؤال بردن ایده انطباق با محیط، پیشنهاد می‌کنند که نیاز به تعامل و یادگیری مداوم است. بنابراین آنها از تئوری انتخاب استراتژیک سنتی به سوی دیدگاه استراتژی به مثابه فرآیند یادگیری سازمانی حرکت می‌کنند.

دانلود پایان نامه مدیریت درباره استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)
استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)
این رویکرد استراتژی را در جهت حرکت سازمان تعریف می‌کند، صرف نظر از آنکه این جهت از روی قصد و نیت باشد یا نباشد. بر اساس این دیدگاه، استراتژی می‌تواند طرح‌ریزی شود، ولی اگر زمانی طرح‌ریزی نشود، از درون فعالیت‌های اعضای سازمان پدیدار می‌شود. استراتژی خودجوش از فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان انجام می‌شود، نمود پیدا می‌کند و در نتیجه می‌تواند بر اساس طرح‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مدل عقلایی نیز تحت تأثیر قرار گیرد، اما به وسیله‌ی عوامل دیگری نیز شکل داده می‌شود.

در این دیدگاه، استراتژی درون چارچوب کلی یک طرح استراتژیک قرار می‌گیرد، اما بر اساس فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان رخ می‌دهد و بر مبنای نوعی الگوی یادگیری آزمون و خطا ظهور می‌کند. دیدگاه استراتژی خود جوش مدعی است که ساختارها و فرایندهای موجود مانند سایر پدیده‌های سازمانی بر مرحله تدوین استراتژی به وسیله مدیریت عالی تأثیر می‌گذارند و بدین ترتیب این کلام قصار که «ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند» را به چالش می‌کشند. تصویر ذهنی از استراتژی، به عنوان پدیده‌ای که از بطن ساختارها و فرایندهای موجود داخلی ظهور می‌کند، با دیدگاه عقلایی از استراتژی به عنوان تغییری طرح ریزی شده و آینده نگر در واکنش به تقاضاهای محیطی در تقابل شدید قرار می‌گیرد (رحمان سرشت، ۱۳۸۴، ۶۸).

۲-۱-۲-۶- گزینش رقابتی برای بقا

نویسندگان سنّت تطورسازمانی پا را فراتر گذاشته اند و توانایی مدیران در انتخاب وضعیت سازمان‌شان را زیر سؤال برده‌اند. آنها با نگاهی نئوداروینی باور دارند که سازمان به وسیله رویدادهای تصادفی تغییر می‌کند و سپس به وسیله‌ی گزینش رقابتی برای بقا برگزیده می‌شوند (لورنژ و دیگران، ۱۳۸۵: ۴۳).

نظریه‌های متفاوتی برای تشریح چگونگی انطباق سازمانی مطرح شده‌اند که تفاوت عمده بین آنها بستگی به میزان تلقی مدیران از توانایی آنها در تأثیرگذاری بر فرایند انطباق دارد. پژوهشگران در حوزه سیاست کسب و کار چنین استدلال کردند که مدیران می‌توانند تغییرات سازمانی را از طریق خلاقیت و تغییر اهداف سازمانی (بارنارد ۱۹۳۸، سلزنیک ۱۹۵۷، اندروز ۱۹۸۰)، از طریق سیستم‌های برنامه‌ریزی تحلیلی (انسوف ۱۹۶۵، آکوف ۱۹۷۰) و از طریق اصلاح در ساختارها و فرایندها در پاسخ به تغییرات محیط خارجی (چندلر ۱۹۶۲، لورنس و لورش ۱۹۶۷، تامپسون ۱۹۶۷) به انجام برسانند. در میان نظریه‌پردازان سازمانی، نظریه‌ای که توسط چایلد (۱۹۷۲) حمایت شد این بود که ائتلاف‌های مهم در سازمان‌ها در مقایسه با استقلال از اهمیت قابل توجهی برای انتخاب نوع استراتژی برخوردارند، آنها از این طریق قادرند تا در سازمان‌ها، به جای اینکه صرفاً با تغییرات غیرقابل کنترل منطبق شوند، انطباقی پویا به وجود آورند. آنها برای فعالیت در محیط (به طور مثال صنعت یا بازار) و انتخاب تکنولوژی برای انطباق ساختار، و نیز سیستم‌های کنترلی که متناسب با اندازه و نوع فعالیت‌هایشان باشد، قادر به انتخاب محیط هستند. همچنین آنها قادرند تا از محیط‌شان بهره‌گیری کرده یا آن را کنترل کنند، در مجموع این توانایی‌ها‌برای انتخاب استراتژیک باعث می‌شود تا سازمان‌ها به طور خلاق با پیشامدهای احتمالی محیط انطباق یابند.

توسط مدل انتخاب طبیعی، دیدگاهی متفاوت درباره‌ی فرایند انطباق سازمان‌ها مطرح شده است. در اصل مدافعان این نظریه نظیر (هانان و فریمن ۱۹۷۷، آلدریچ ۱۹۷۹) عقیده دارند که ترتیبات ساختار داخلی و محدودیت‌های خارجی الزامات زیادی را بر سازمان‌ها اعمال می‌کنند که اساساً توانایی مدیران را برای انتخاب هرگزینه استراتژیک محدود می‌سازند. علاوه بر آن برداشت مدیران از واقعیت، در اغلب موارد یکسان نیست و در واقع تغییر استراتژیک «فوق فعال» را ناممکن می‌سازد. به عقیده این نویسندگان انطباق یک فرآیند تکاملی است که در طول سه مرحله: دگرگونی، انتخاب و حفظ انجام می‌گیرد. اگرچه دیدگاه‌های بسیار گسترده و گوناگونی درباره‌ی بوم‌شناسی وجود دارد، ولی همه‌ی آنها بر گزینش متمرکز هستند. حجم ادبیات موجود درباره‌ی سازمان‌ها، از دیدگاهی جدید به موضوع نگاه می‌کند که آن را «دیدگاه سازش‌کاری یا انعطاف‌پذیری» می‌نامند. بر اساس دیدگاه سازشکاری، زیرمجموعه‌ها یا واحدهای فرعی سازمانی (معمولاً مدیران یا ائتلاف‌های حاکم) همواره برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها، عوامل ذیربط محیطی را مورد بررسی قرار می‌دهند، واکنش‌های راهبردی در نظر می‌گیرند و ساختار سازمانی را به شیوه‌ای مناسب تعدیل می‌نمایند. از دیدگاه بوم‌شناسی جمعیت می‌توان به شیوه‌ای مطلوب از عوامل محیطی بهره‌برداری کرد. صرف‌نظر از اینکه برخی از سازمان‌ها به صورت آگاهانه خود را با شرایط محیطی وفق می‌دهند (یا نمی‌دهند) باید گفت که محیط ترکیب یا آمیزه‌ای مطلوب یا بهینه از سازمان‌ها را «برمی‌گزیند». بنابراین اگر قرار باشد مسأله‌ی عقلانیت مطرح باشد، باید گفت که «خردگرایی» گزینش طبیعی خواهد بود. امکان دارد در حالتی که سازمان‌ها در بازارهای رقابتی قرار گرفته‌اند، خردگرایی سازمانی با خردگرایی محیطی دست به دست یکدیگرند دهند.

۲-۱-۲-۷- استراتژی به عنوان اقدامی ‌(کنشی) نمادین

برخی از آثار اخیر در حوزه‌های استراتژی فراتر از مدل «استراتژی خود جوش» گام نهاده تا نه تنها جهت رابطه بین استراتژی و ساختار، بلکه رابطه بین مراحل تحلیل، تدوین و اجرای فرایند استراتژی را زیر سؤال ببرد. برای مثال، مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های ژاپنی نشان می‌دهد که اقدام (کنش) به طور عادی (عادتاً) بر اعلان عمومی‌ طرح‌ها مقدم است. در این موارد، فرایند استراتژی، معکوسش فرایند مدل عقلایی است (که در آن اجرا نسبت به تحلیل و تدوین استراتژی مقدم است). استدلال آن است که این فرایند معکوس آنچه را که قبلاً انجام شده مشروعیت می‌بخشد و باز بودن مدیریت نسبت به ایده‌های جدید ر ا به صورت نمادین به دیگران ابلاغ می‌کند. در عین حال در سازمان ژاپنی، اقدام، (کنش) خود فی نفسه معمولاً هم نسبت به تصمیم‌های بالا – پایین و همین طور ایجاد توافق پایین با بالا که دیدگاه استراتژی «خود‌جوش» آن را توصیف می‌کرد، اولویت داده می‌شود.

از دیدگاه یکى از نویسندگان مشهور حوزه سازمانی که دیدگاهى ساخت باور دارد، وایک است. او وضع کردن و نیز داستان‌پردازى را به مثابه فرایندهایى براى معنابخشی در نظر مى گیرد. از دیدگاه معنابخشی، کنش‌گران فعال، محرک‌ها را در چارچوب‌هایى قرار مى‌دهند تا بدین طریق بتوانند درک، تبیین، استناد، استنتاج و پیش‌بینى کنند. ویک اغلب از استعاره نقشه بهره مى‌گیرد و درباره ى مدل‌هاى ذهنى فردى بحث مى‌کند. افراد پیش فرض‌ها و پیش بینی‌های آگاهانه و ناآگاهانه‌ی خود را به صورت انتظارها ‏شکل مى‌دهند و زمانى که بین انتظارها و مواجهه‌ها تفاوت پیش مى آید معنابخشى به میان مى‌آید. نیاز به تبیین از طریق مواجهه با غیر مترقبه‌ها تحریک مى‌شود و تبیین شکل ‏توجیهات واپس نگرانه به خود مى‌گیرد. معنابخشى فرآیند ارتباطى است که در آن افراد با هم محیط خود را خلق و یا وضع مى‌کنند. ویک مدعی است که اقدام یا کنش، استراتژی را شکل می‌دهد. بر اساس این دیدگاه بنیادی‌تر، تدوین کردن (فرموله کردن) استراتژی هرگز به طور واقعی رخ نمی‌دهد و در حقیقت استراتژی از کنش موفقیت آمیزی که تجربه نشان می‌دهد، استنتاج شده یا بر اساس بخت و اقبال کشف می‌شود. آنها به چیزی اشتباه اعتبار می‌دهند (برای مثال طرح استراتژیک) و این خطا را مرتکب می‌شوند و زمان بسیار زیادی صرف طرح‌ریزی و زمان کمتری را صرف عمل می‌کنند. زمانی که طرح ریزی بیشتر، چیزی را بهبود نمی‌دهد، شگفت‌زده می‌شوند. بنابراین نقش استراتژی‌ها نمادین است. مادامی‌که استراتژیست، استراتژی را تدوین می‌کند، صرف نظر از اینکه آیا مقدم بر اقدام عملی است یا دنباله‌رو آن، انتظارات ذینفعان ارضاء می‌شود و زندگی در سازمان در راستای مسیر حرکت مفیدش به پیش می‌رود. با این حال ویک مدعی است استراتژیست‌ها بر فعالیت‌ها تأثیراتی دارند. وی ادعا می‌کند آنها می‌توانند از قدرت نمادین خود، برای القای اطمینان به اقدام (کنش) و تشویق فعالیت حاضرجوابی که ویک معتقد است هر دو، اثربخشی سازمان دهی را از طریق ارتقای یادگیری تقویت می‌کند، استفاده کنند (هپچ، ۱۳۸۵: ۱۸۵).

۲-۱-۳- مکاتب

نحوه‌ی شکل‌گیری استراتژی از موضوعات مهم و کلیدی ادبیات مدیریت استراتژیک است. به طوری که از سال‌‌های اولیه دهه ۱۹۷۰ به بعد، پژوهشگران این حوزه، نوع‌شناسی‌های گوناگونی را برای توضیح نحوه شکل‌گیری استراتژی‌ها، عرضه کرده اند. امروزه از این رویکردها به عنوان مکاتب حوزه استراتژی و شکل‌گیری آن (که دارای تفاوت‌هایی زیر بنایی هستند) نام برده می‌شود.

رویکردهای گوناگون نظریه پردازان حوزه استراتژی به چگونگی شکل گیری استراتژی در سازمان‌ها، موجب مطرح شدن مدل‌های متنوع و متعددی در این حوزه شده است. این امر نه تنها نقش بسزایی در غنابخشی به ادبیات مدیریت استراتژیک دارد و می‌تواند موجب توسعه‌ی گزینه‌های پیش روی فعالان حوزه استراتژی شود، بلکه می‌تواند موجب سردرگمی افراد در مواجهه با مدل‌های مذکور و ایجاد دشواری در انتخاب مدل مناسب شود. همین مسئله سبب شده است تا تعدادی از محققان حوزه استراتژی، در صدد عرضه نوع شناسی‌هایی برای طبقه بندی انواع استراتژی برآیند.

از جمله مهمترین نوع شناسی‌های مربوط به نحوه شکل گیری استراتژی، با نگاه بررسی الگوهای رفتار سازمانی، می‌توان به نوع شناسی‌های مینتزبرگ (۱۹۷۳)، مایلز و دیگران (۱۹۷۸)، ایکر و دیگران (۱۹۸۷)، ناتو بکاف (۱۹۹۵)، چافی (۱۹۸۵)، لاوریول (۱۹۹۷)، مینتزبرگ (۱۹۸۷) و ویتینگتون (۲۰۰۱) اشاره کرد.

۲-۱-۳-۱- رویکرد ویتینگتون

رویکرد سنتی که قدیمی‌ترین و همچنان تأثیرگذارترین رویکرد است، بر مبنای برنامه‌ریزی عقلایی بوده و شیوه‌ای است که بر بیشتر متون مدیریت استراتژیک سیطره دارد.
رویکرد تحولی از استعاره‌ی تقدیر گرایانه‌ی تکامل زیست شناختی سرچشمه گرفته است، به جای قانون جنگل، نظام بازار را مبنای تحلیل استراتژی قرار داده است.
رویکرد فرایندی بر ماهیت پیچیده و ناکارآمد کل زندگی انسان تأکید می‌کند و به شیوه‌ای عمل‌گرا، استراتژی را متناسب‌سازی سازمان با بازار می‌داند.
رویکرد سیستمی با نگاهی نسبیت‌گرا، اهداف و ابزارهای استراتژی را از فرهنگ و قدرت نظام‌های اجتماعی محلی که استراتژی در آنجا شکل می‌گیرد تفکیک‌ناپذیر می‌داند.
نظریه‌پردازان سنتی و سیستمی بر این باورند آنچه مهم است تفکر و عملکرد مدیران عالی است، اما فرایندگرایان از این بابت مطمئن نیستند. بدبینی آنها به تصمیم‌گیری سلسله مراتبی آگاهانه، آنها را به وجود شکاف میان تصمیم استراتژیک و اجرای آن بدگمان می‌سازد. صرف‌نظر از آنکه نیت مدیریت عالی چه باشد، استراتژی واقعی یک شرکت، غالباً از ترکیب حوادث و امور روزمره رده‌های میانی سازمان که غالباً باثبات‌ هستند و به کندی تغییر می‌کنند، پدید می‌آید. اما معمولاً در بیان اهمیت مدیریت عالی اغراق می‌شود و درباره‌ی تأثیر ابتکار عمل و سکون مدیران میانی چندان تبلیغ نمی‌شود و این مقوله مورد غفلت قرار می‌گیرد، لذا در مقابل مدل بالا به پایین صاحب‌نظران سنتی و سیستمی، مفهوم مدیریت «میانی – بالا – پایین» را پیشنهاد می‌شود (ویتینگتون، ۱۳۹۱: ۱۴۰).