ایجاد آگاهی علمی و ارتقای دانش کارکنان
تولید رفتارهای علمی و متعادل در کارکنان
ایجاد ارزش افزوده به عنوان کیفیت درکارکنان
ارتقای قابلیتهای کارکنان
توسعه مهارتهای انجام کار
به روز کردن اطلاعات در کارکنان
توانایی حل مسائل به شکل علمی
درست انجام دادن کار
تصمیم گیری عقلایی
رشد شخصیت هماهنگ در کارکنان ( سلطانی ، ۱۳۸۲ ) .
 

۲-۵٫ابعاد پرورش منابع انسانی

توسعه منابع انسانی دارای ابعاد متعددی است که بایستی به صورت میان رشته ای مورد توجه قرار گیرند . بطور کلی ابعاد توسعه منابع انسانی را می توان شامل موارد زیر دانست :

ـ  بعد فکری :

توسعه یافتگی انسان زمانی مصداق پیدا می کندکه فرد سازمانی دائماً افکار جدیدی را تولید وبرای سازمان واصلاح آن به سازمان فکر تزریق نماید . بعد فکری توسعه انسانی بدین معنی است که تفکر منطقی در سازمان همه گیر شده و کل سازمان فکری شود . در این صورت فرآیندهای سازمانی دائماً بهبود و اصلاح می شود.

ـ بعد نگرشی : تغییر نگرش های کارکنان منجر به شکل گیری رفتارها وعمل های منطقی می گردد. توسعه انسانی در بعد نگرشی یعنی اینکه نگرش فردی و سازمان نسبت به بهبود وتحول انعطاف پذیر شود و به محض اخذ دانش های جدید بتواند آن را تبدیل به نگرش سازمانی نماید . انسان توسعه یافته سازمانی از نگرش های اصولی و در عین حاصل عمیق برخوردار بوده واین به توسعه دانش سازمانی کمک می کند .

ـ بعد شغلی : وقتی افراد سازمان در مشاغل خود از نظر تخصصی وحرفه ای آموزش ببیند کارخود را به نحو مطلوبی انجام می دهند و این امر موفقیت فرد را به دنبال دارد . توسعه انسانی در بعد شغلی موجب می شود که افراد با علاقه بیشتر از تجهیزات و تکنولوژی پیشرفته در تولید استفاده و در کار برد آنها از خود دقت وفراست بیشتری نشان دهند واز طرف دیگر ظرفیت و بینش علمی وفنی افراد را برای انجام تحقیقات کاربردی، اختراع واکتشاف افزایش وگسترش داده موجب می گردد تا نیروهای کار خود را با تغییرات وتحولات مداومی که در تکنولوژی و فرآیندها ایجاد می شود تطبیق دهد.

– بعد ادراکی : یکی از ابعاد توسعه یافتگی انسان سازمانی این است که کارکنان دارای دیدگاه جامع وکلی نسبت به مسائل و فرآیندهای سازمانی باشند . مهارت ادراکی منجر می شود که کارکنان بهتر بتوانند فرآیند ها را به همدیگر پیوند و خلاء و دوباره کاریها را تشخیص دهند . بطور کلی بعد ادراکی توسعه انسانی در سه مقوله جامعیت فکر ، تعمیق و انعطاف پذیری مصداق پیدا می کند .

– بعد رفتاری : منظور از بعد رفتاری توسعه انسانی این است که کارکنان سازمان دارای رفتاری استاندارد در سازمان باشند. زمانی که کارکنان رفتار استاندارد داشتند انطباق وسازگاری کارکنان با فرآیندهای سازمانی بهتر خواهد بود بطورکلی کارکنان سازمان بایستی دائماً رفتار معقول و استاندارد خود را اصلاح و  بهبود دهند تا از این طریق تأثیر گذاری لازم را بر فرآیندها و اصلاح سازمانی بگذارند.

– بعد خلاقیتی : یکی از مقوله های مهم توسعه یافتگی سازمانی این است که از طریق خلاقیت

های فردی سازمان را به سازمانی خلاق تبدیل کنیم . سازمان از طریق خلاقیت می تواند فرآیند های خود را اصلاح و به اثر بخشی و کارآیی مطلوب دسترسی پیدا کند. امروز مزیت رقابتی سازمان ها در داشتن نیروی انسانی خلاق و دارای فکر است(دعایی،۱۳۷۴) .

۲-۶٫فرایند توسعه وپرورش منابع انسانی

فرایند توسعه منابع انسانی در سازمانهای مختلف می توان به شرح زیر بیان کرد:

الف: نشان دهنده  وضعیت فراگیران  چه  در حا ل و چه  در آینده باشد.

ب:  نظر به  اینکه  فراگرد  تعیین نیازها  هیچ گاه  نمی تواند  کامل, جامع, و برآورد  نهایی باشد . تعیین نیازآموزشی  نباید به  صورت  قا لبی در آید (اعرابی و اکرمی،۱۳۸۲).

۲٫تدوین هدفهای آموزشی: در این  مرحله  از فرایند  توسعه  منابع انسانی هدفهای کمی و کیفی مشخص می شود .  در تدوین هدفهای  آموزشی  توسعه  منابع انسانی  بررسی  ویژگیها  و ماهیت  فراگیران اهمیت خاصی  دارد زیرا برنامه های آموزشی  «فراگیر محور»  نقش مهمی در یادگیری و  پرورش  ایفا  می کنند.

همچنین توجه و هماهنگی بین عواملی نظیر ماهیت اجرای آموزش ، نظر متخصصان امر  و مواد درسی در تدوین هدفها می تواند موفقیت  برنامه های آموزشی  را تا حدود زیادی تضمین کند ؛ برنامه آموزشی وقتی برای سازمان مفید است که نگاه آن به سوی سیاستها ،ارزشها,فرهنگ و مأموریت سازمان باشد.

۳ .تدوین برنامه و طرح های عملیاتی :  دراین مرحله ازبرنامه ریزی ،تعیین و تخصیص منابع انسانی برای اجرای برنامه و  همچنین تعیین و تخصیص منابع مالی و محل و مکان  دوره  آموزشی  مشخص می شود.

برای حصول اطمینان از اقداماتی که باید انجام شود ،  به زمان بندی فعالیت ها با استفاده ازروشهای «شبکه پرت »یا «مسیر بحرانی »و «نمودار گانت»نیاز است(تقی پور ظهیر,۱۳۷۶).

۴٫اجرای برنامه آموزشی:  این  مرحله  در عین حالی  که  ساده ترین مرحله است ، از اهمیت و حسا سیت خاصی نیز برخورداراست ؛  اجرای برنامه عبارت است از پیاده کردن  آنچه  طراحی شده  است و تا  زمانی که برنامه اجرا  نشود نمی توان در  مورد آن  قضاوت کرد .  ولی همین  که  برنامه  طراحی شده به اجرا  درآمد ،  نیاز به مراقبت و ارزیا بی ها ی تکوینی دارد که  از مسیر اصلی  خارج  نشود  و اگر طراحی ها درست اجرا نشود نتایج بسیار نا مطلوبی خواهد داشت .  آنچه در مرحله اجرا مورد تأکید است ،نظارت  در زمینه های مختلف برنامه از قبیل : کارورزی ، توزیع و ارسال بسته های آموزشی ، معرفی برنامه به مراکز،واحدها ومقامات ﻤﺴﺋول سازمان است(قورچیان ،۱۳۷۴).

۱- سیستم استخدام و نگهداری نیروی انسانی
امروزه بخشی  از تلاش  مدیران عبارت است  از یافتن  بهترین و مناسب  ترین فرد برای  یک  شغل مشخص.  برای اینکه سازمان  بعدها درگیر مشکلات ناشی از عدم تطبیق فرد و شغل در زمینه های مختلف نشود لازم است از طریق یک سیستم استخدام پویا و منعطف عمل کند انجام اقدامات ذیل می تواند درزمینه سازی سیستم فوق مؤثر باشد:

جذب  متقاضیان  واجد شرایط  و ارائه روش های  مناسب جهت  جذب این  نیرو .  بر پا کردن آزمون استخدامی به منظورشناخت قابلیت ، هوش ، نگرشهای شخصیتی وهمچنین انتخاب افراد مناسب برای ورود به سازمان(استخدام کارکنان جدید امری بسیار خطیر و مهم به حساب می آیدچرا که نیروهای جدید باید در حکم خون تازه ای دررگ های سازمان باشندو نه باری بردوش آن. به این ترتیب سازمان ازابتدا باید برروی استخدام افراد حسا سیت به خرج دهدتا افراد مناسب برگزیده شوند.  زیرا پس از ورود ، منابع زیادی  برای آموزش و تربیت  این  نیروها  صرف  می شود که اگر جواب مناسب ندهد  نه تنها منابع انسانی به هدررفته است  بلکه دفع این نیرو نیز مشکلات روانی بسیاری را در سازمان سبب می شود) ، تهیه شرح شغل و ارائه مسیر شغلی افراد در بدو استخدام و تفهیم و توجیه آنان و آشنا کردن آنها باوظایف خود ونظام های سازمان،جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات از واحدهای  سازمان به  منظور شنا خت  نیازهای  نیروی انسانی ، تهیه آگهی های استخدام.

۲- سیستم دستمزد،مزایا و جبران خدمت

نظام جبران خدمات معمولا بخشی از نظام نگهدر منابع انسانی به حساب می اید و شاید جایگاه مناسب آن در نظام نگهداری منابع انسانی می باشد ولی از انجا که اولین پدیده ای که هر متقاضی استخدام در ورود به سازمان به ان توجه کافی دارد حقوق و مزایای دریافتی در بدو ورود و حتی در طول خدمت در سازمان می باشد.

مجموعه فعالیتهای مورد نیاز جهت اثر بخشی در سیستم فوق عبارتند از :

۱- جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات  در مورد وضعیت کار.

۲- تهیه ضوابط ، شرایط و دستورالعملهای دستمزد و مزایا براساس قوانین دولتی، حسن شهرت سازمان ، منابع مالی سازمان ، استراتژی توسعه سازمان  ،نیازمندیهای کارکنان و نتایج بررسی وضعیت کار

۳- ارتباط با سیستم ارزیابی کارایی و تأثیرنتایج ارزیابی در دریافتهای مستقیم افراد.

۳- سیستم تشویق و تنبیه

 هدف این سیستم به اجرا  درآوردن تشویق و  تنبیه در سازمان براساس ضوابط  مشخص و پایا ست.

در واقع هر عمل مشخص بازتاب خود را خواهد داشت ،همچنین افزایش احساس مورد توجه بودن کارکنان درسازمان ، افزایش و هدایت خلاقیت کارکنان ، افزایش مقبولیت سازمان و توان جذب و نگهداری  کارکنان خلاق ، ایجاد  نیروی  دافعه  مناسب برای کارکنان بی ثمر و بی اثر، کاهش تخلفات و اشتباهات و افزایش تعهد  از طریق سیستم  تنبیه و برقراری  نظم  و  انظباط   در  محیط کار از  اهداف دیگر این سیستم  است.

۴- سیستم ارتقا

میل به ارتقا  و موفقیت  در نهاد هر سازمان  وجود  دارد . هرگاه راه رشد  شغلی  و موفقیت  در کار مشخص و معلوم باشد خود سایقی است برای تلاش و فعالیت بیشتر . لذا  سیستم  ارتقا از ضروریات منابع انسانی است.  جلوگیری از رسوب و انجماد  کارکنان و ایجاد  فضا ی منا سب و لازم  برای رشد شغلی به منظور نگهداری کارکنان کارا ، پرکردن پست های خالی بانیروهای داخلی ، امکان رشد وترقی کارکنان ،رفع نیاز های  مادی  آنان و حفظ  سلسله مراتب  ارشد یت   در محیط کار از جمله اهداف  سیستم  ارتقا است.

۵- سیستم آموزش و بهبود توانایی

  آموزش و خود آموزی امروزه برای هر سازمانی از ضروریات است. زیرا  تغییرات سریع  محیطی  را تنها با در اختیار داشتن کارکنان آزموده  می توان تبدیل به فرصت  رشد کرد . توجه به افزایش توان کارکنان همواره می تواند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه  مطلوب در لحظات حساس برای سازمان خواهد داشت.

۶- سیستم تصمیم گیری

به طور کلی توسعه منابع انسانی در ابعاد زیر به ارتقا سطح کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمان منجر می شود:
۱- تلفیق نگرش کارآمدی و اثر بخشی در چگونگی کار :

برای اینکه فرآیندهای کاری و سازمانی به شکل مطلوب و بهره وری انجام شود نیازمند این است که کاربران فرآیندها به شکل معقول و مطلوبی کارآیی و اثربخشی فرآیندها را با همدیگر ادغام نمایند‏، برای این کار آنچه مهم است ایجاد نگرش تلفیقی است ، در صورتی که کارکنان فقط به کارآیی فرآیندها توجه نمایند محور توجه فرآیندها شده و تحقق هدف ها کمتر مورد توجه است و زمانی که اثربخشی ملاک عمل باشد فرآیندها کمتر مورد توجه و بازنگری قرار می گیرد. بر این اساس مجهز شدن به نگرش تلفیق کارآیی و اثربخشی فرآیندها موجب می شود که بهره وری فرآیندها افزایش یافته و در نتیجه رضایت فردی و سازمانی بهتر حاصل شود. یکی از مقوله هایی که در سازمان منجر به تولید کیفیت مداوم شده توجه به فرآیندهای کاری است‏ . تلفیق نگرش کارآیی و اثربخشی فرآیندها نیازمند آموزش بوده و کارکنان سازمانی بایستی در این زمینه پرورش یابند. یکی از ابعاد توسعه منابع انسانی در توسعه کیفیت این است که کارکنان یاد بگیرند تواماَ به کارآیی واثربخشی فرآیندها توجه و تناسب معقول و منطقی بین آنها برقرار نمایند(دعایی،۱۳۷۴).‏

۲- ایجاد مهارت حذف حرکات و فرآیند های زاید کاری:

یکی از ابعاد توسعه یافتگی فردی و سازمانی این است که فرد و سازمان دائماَ به فکر حذف حرکات و فرآیندهای زاید سازمانی باشند و از این طریق راه رسیدن به اهداف سازمانی را کوتاهتر نمایند. برای مجهز

شدن به مهارت حذف حرکات و فرآیندهای زاید نیاز است که قدرت شناخت کارکنان را تقویت و آموزش های لازم به افراد داده شود. حذف حرکات و فرآیندهای زاید منجر به منطقی تر شدن فعالیت ها شده و سازمان چابک می گردد. منطقی کردن سازمان از منطقی کردن دولت نشات می گیرد و این موضوع به قدری دارای اهمیت می باشد که فرآیند تحول در قالب ۷برنامه و ۴۰ طرح ملی در دستور کار دولت قرار گرفته و این برنامه ها شامل منطقی نمودن اندازه دولت ، تحول در ساختارهای تشکیلاتی دولت، تحول در نظام های مدیریتی، تحول در نظام های استخدامی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی دولت، اصلاح فرآیندها ، روش های انجام کار، توسعه فن آوری اداری و ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری است. اهداف و برنامه مذکور زمانی تحقق می یابد که نیروی انسانی متخصص و پرورش یافته وجود داشته باشد به عبارت دیگر اصلاح فرآیندها و حذف حرکات زاید نیازمند پرورش منابع انسانی است(روشنی اصل،۱۳۹۱).

۳- مهارت تلفیق نگرش فرآیند مدارو نتیجه مدار در سازمان

دیدگاه فرآیند مدار اگر به شکل معقول به فرآیندها توجه کند پذیرفته و مقبول است ولی اگر به صورت افراطی بر فرآیندها تاکید نماید از تولید کیفیت غافل می شود، دیدگاه فرآیند مدار اصالت را به

فرآیندهای کاری ‏، فکری می دهد ولی نتیجه مطلوب کمتر حاصل می شود.

در دیدگاه نتیجه مدار به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فکری و کاری نتیجه کیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است که نتیجه بدون فرآیند حاصل نمی شود و یا شکل نمی گیرد، با توجه به دیدگاه های

مذکور منطقی و معقول این است که دیدگاه های مذکور به شکل معقول و با تعریف معیارهای مناسب با همدیگر تلفیق شوند. تلفیق دیدگاه های مذکور ، خود به خود وجود نمی آید بلکه انسان های سازمانی با

سازمان بایستی به آن مجهز شوند و آن را در فرآیندهای کاری و سازمانی پیاده نمایند. از طریق مهارت مدیریت ارتباط با مشتری می توان خوشحالی او را تضمین نمود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه فرآیندهای کسب و کار است که از دیدگاه و منظر مشتری در جهت افزایش حساسیت و بهبود کیفیت و با تاکید برکنترل و کاهش هزینه ها ‏، زنجیره ارزش را تقویت می کند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق اصلاح فرآیندها حاصل و شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری بر می دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. فرآیندهای مدیریت ارتباط سودمند با مشتری سیستمی را ایجاد می کند که برای حداکثر کردن اثربخشی در سازمان ، افراد در قالب یک سیستم به گونه ای کار می کنند که منابع به خوبی مهار شده و مورد استفاده قرار می گیرد

مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود که کارکنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شرکت های مشتری گرا می کوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ارائه دهنده خدمات به آنها یاد دهند که چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واکنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی کاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به پاسخگویی به تغییرات در تکنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(مقیمی،۱۳۸۸).

به طور کلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شکل زیر موجب افرایش کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :

۱-۵ )تسریع درک انتظارات مشتری

۲-۵) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان

۳-۵) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان

۴-۵) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شکل فرآیندی

۵-۵) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان

۶-۵) خلق ارزش های جدید برای مشتریان

۶ – مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای کاری و سازمانی

یکی از شاخص های اثربخشی و کارآیی فرآیندهای کاری و سازمانی این است که بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یک تکنیک کارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ کیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، کوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملکرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است. مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و

عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مساله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.

از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهکارهای جایگزین به منظور کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه کارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « کارآیی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند. برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یک فرآیند توصیف کننده تکنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرآیند به کارکنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد که هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند(معصومی،۱۳۹۰).

۲-۹٫عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد

عملکرد عبارت است از: نتیجه نهایی بکارگیری تلاش و کوشش که بصورت تعامل با دیگر کارکنان نمایان می شود و همچنین می توان گفت متشکل از انجام وظایفی است که شغل فرد را تشکیل می دهد و اساساً اثر خالص تلاش یک فرد است که بوسیله توانایی ها و خصوصیات او و نیز ادراک نقشی که دارد تحت تاثیر قرار گرفته و تغییر می نماید (آرمسترانگ، ۱۳۸۳).

۲-۹-۱٫عوامل موثر بر بهبود عملکرد

الف) بهره وری نیروی انسانی:

عوامل بسیاری بر افزایش بهره وری نیروی انسانی موثرند که موارد زیر از آن جمله اند:

۱-آموزش شغلی و تربیت مستمر مدیران و کارکنان

۲- ارتقای انگیزش کارکنان سازمان

۳- ایجاد زمینه های لازم به منظور ابتکار و خلاقیت کارکنان

۴- برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد

۵- برقراری نظام مناسب تشویق و تنبیه

ب) وجدان کاری وانضباط اجتماعی

ج) تحول در سیستم ها و روش ها

د) تفاهم بین مدیران و کارکنان

ه) ساختار سازمانی و سیستم های کارآمد که هدف از این کار واکنشی مناسب نسبت به شرایط محیطی و ساده کردن تصمیم گیری است.

و) تحقیق و توسعه عامل موثر بر عملکرد، افزایش بهره وری، ایجاد و تقویت واحد تحقیق و توسعه است.

ز) ایجاد فضای روانی مناسب: فضای روانی مناسب می تواند روحیه کارکنان را بهبود بخشد و زمینه مشارکت آنان را در مسائل و مشکلات سازمان فراهم آورد و حتی خلاقیت و ابتکار را تقویت کند(صنوبری، ۱۳۷۹، ۱۱۷).

۲-۱۰٫ضرورت مشارکت کارکنان در سازمان های امروزی

نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می‌باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه‌های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد وتوسعه میسر خواهد شد. نیروی انسانی بر خلاف سایر منابع با مصرف کردن کاهش و یا مستهلک نمی‌شود هر چقدر از اندیشه و فکر بیشتر استفاده نماید بهمان اندازه توانایی اش بهبود می یابد. از طرف دیگر مشارکت یکی از نیازهای فرا مرتبه انسانها به شمار می‌رود که ریشه در فطرت بشری دارد. افرادی که در امور و فعالیتهای سازمان شرکت نمایند و از اندیشه و فکر پاک استفاده کنند علاوه بر پیشرفت سازمان در تعالی خویش نیز گام برداشته اند. برای بهبود بهره‌وری از مکانیزم‌های مختلف استفاده می‌کنند که یکی از مکانیزمهای مدیریتی، بهره گیری از تکنیک‌های مختلف مدیریت مشارکتی است. مشارکت راهکاری است که به کارکنان اجازه داده می‌شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانایی های خود بهره گیرند، فکر کنند و قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم‌گیریها مشارکت و دخالت داشته باشند. مشارکت یک فرآیندی است که طی آن کارکنان یک سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعالیتهای مربوط به خود دخالت کنند بشرطی که توان و انگیزه مناسب برای دخالت مؤثر را داشته باشند(صابر معاش و کوثری،۱۳۹۱).

یکی از عوامل مهم که بر عملکرد منابع انسانی نقش و تاثیر زیادی داشته و بر کیفیت و بهبود عملکرد منابع انسانی موثر است، سرمایه فکری می باشد .تغییرات و چالش های که در محیط سازمان های امروزی در حال رخ دادن است بیانگر این واقعیت است که موفقیت سازمانی ها متاثر از نقش کارکنانی می باشد که از دانش و مهارت و توانمندی بالایی برخوردارند و منابع انسانی هر سازمان ارزشمندترین منبع آن محسوب می شود، بنابراین کارکنان اثر بخش همواره مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت بوده اند و طبعاً سازمان نیازمند کارمندانی با عملکرد بالا و قابلیت علمی و عملی گسترده نیاز دارد(مقیمی،۱۳۸۸).

امروزه برای افـزایش عملکرد در سازمان ها استفاده بهینه از دانش وسرمایه فکری درسازمان ها می باشد که با ورود به اقتصاد دانش محور، دانش در مقایسه با سایر عوامل تولید مانند زمین، سرمایه و ماشین آلات از ارزش بیشتری برخوردار گردیده و عوامل سنتی تولید به تدریج نقش پررنگ خود را ازدست داده اند بطوری که در این اقتصاد، دانش مهمترین عامل تولید محسوب می شود و از آن بعنوان مزیت رقابتی نام برده می شود(همان منبع،۱۳۸۸)

سرمایه فکری همیشه مبهم بوده است و تعاریف مختلفی برای تفسیر این مفهوم مورد استفاده قرار گرفته است. بسیاری تمایل دارند از اصطلاحاتی مانند دارایی ها، منابع یا محرک های عملکرد به جای کلمه سرمایه استفاده کنند و آنها واژه فکری را با کلماتی مانند نامشهود، بر مبنای دانش یا غیر مالی جایگزین می‌کنند. بعضی از حرفه‌ها (حسابداری مالی و حرفه‌های قانونی) نیز تعاریف کاملاً متفاوتی مانند دارایی های ثابت غیرمالی که موجودیت عینی و فیزیکی ندارند، ارائه کرده‌اند (معصومی،۱۳۹۰).

شکل۲-۱٫ فرایند سرمایه فکری

۲-۱۲٫پیشینه سرمایه فکری

سرمایه‌ فکری، زاده‌ عرصه‌ علم و دانش است. هرچند این واژه در دوران تکوین خود به سر می‌برد با این‌حال این مفهوم برای نخستین بار، در سال ۱۹۹۱ مطرح شد یعنی زمانی که شرکت بزرگ سوئدی اسکاندیا شروع به اجرای مجموعه‌‌ای از روش‌های نوآورانه‌ علمی برای توجه ویژه به دارایی‌های نامحسوس خود کرد. اگر رشد قدرت سخت‌افزاری را یک شاخص مهم بدانیم، باید بگوییم که به زودی، رایانه‌‌ها به ظرفیتی معادل ظرفیت مغز انسان دست خواهند یافت.

در آن زمان چگونه می‌‌توان ارزش دارایی‌های شرکت‌‌ها را سنجید – آیا ممکن است مهم‌‌ترین دارایی‌ها همان نامحسوس‌‌ترین دارایی‌ها باشند؟ این موضوع ارزش بررسی بیشتر را دارد.

ریشه‌‌های مفهوم سرمایه‌ فکری بسیار عمیق هستند. در سال ۱۹۶۹، اقتصاددانی به نام جان کنت گالبریت برای نخستین بار از عبارت “سرمایه‌ فکری” استفاده کرد. این در حالی بود که پیش از آن، پیتر دراکر مفهوم «کارگران آگاه» را مطرح کرده بود. اگرچه سیستم‌‌های بیشتری در حال استفاده از مفهوم سرمایه‌ فکری هستند، اما هنوز هم بسیاری از افراد اطلاعی از این مفهوم ندارند(خلعتبری،۱۳۹۱).