پایان نامه مدیریت در مورد : انواع کلی ریسک در زنجیره تأمین
 
مسئولیت مدیریت زنجیره تأمین گردش کالا از تأمین کنندگان اولیه به مشتریان نهایی است. ریسک زنجیره تأمین به صورت هر رویدادی که ممکن است بر این گردش تأثیر گذارد و گردش برنامه ریزی شده کالا را مختل کند ظاهر می‌شود(واترز،۲۰۰۷: ۷).

این ریسک­ها ( ریسک­های زنجیره تأمین ) ممکن است مانع تحویل کالاها، موجب تأخیر و خسارت کالاها شوند یا تا حدودی بر عملیات­های یکنواخت تأثیر گذارند. اما این تأثیرات اولیه تنها تأثیرات آغازین هستند، و معمولاً پیامدها بسیار وسیع‌تر می‌باشند. تأخیری در تحویل مواد خام ممکن است تولید را متوقف سازد؛ آن ممکن است هزینه‌ها را با اجبار روی آوردن به حمل و نقل، مواد یا عملیات دیگر افزایش دهد؛ آن می‌تواند سهام کار رو به رشد را افزایش دهد؛ این موضوع ممکن است شرکا را مجبور سازد تا در روابط تجاری‌شان تجدیدنظر نمایند. وقفه‌ای در زنجیره تأمین می‌تواند تأثیرات چشمگیری به دنبال داشته باشد، با توجه به هندریکز و سینگال (۲۰۰۳) معمولاً درآمد سهامدار ۸-۷ درصد در روز کاهش می‌یابد، و با اعلام اختلال درآمد عملیاتی تا ۴۲ درصد و بازگشت دارایی تا ۳۵ درصد کاهش می‌یابد (واترز،۲۰۰۷: ۷).

اساساً دو نوع ریسک برای زنجیره تأمین وجود دارند: ۱) ریسک­های داخلی که در عملیات­های نرمال از قبیل تأخیر در تحویل، سهام مازاد، پیش بینی‌های ضعیف، ریسک­های مالی، تصادفات جزئی، خطای انسانی، نقایص در سیستم‌های فناوری اطلاعات و غیره پدیدار می‌شوند، ۲) ریسک­های خارجی که از خارج زنجیره تأمین از قبیل زمین لرزه ها، تندبادها، اقدام صنعتی ، جنگ‌ها، حملات تروریستی، شیوع بیماری‌ها، افزایش قیمت‌ها، مشکلات با شرکای تجاری، کمبود مواد خام، جنایت، اختلالات مالی و غیره پدید می‌آیند (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

۱-ریسک‌های خارجی

قانون ساربنز اکسلی اعلام می‌کند که زنجیره‌های تأمین ذاتاً پر از ریسک هستند. آن‌ها کالاها را از طریق یک سری سازمان‌های دارای عملیات­ها، اهداف، فرهنگ‌ها و ساختارهای مختلف که در سرتاسر دنیا پراکنده شده‌اند و در شرایط بسیار مختلف کار می‌کنند انتقال می‌دهند. آن‌ها از ناپایداری منطقه‌ای، مناطق جنگی، تغییر سیاست‌های دولت، روش‌های تجاری جدید، آب و هوای نامساعد و هر مشکل دیگری که شما می‌توانید تصور کنید می‌گذرند. هنگامی که شما مسواکی از سوپرمارکت می‌خرید، آن ممکن است مسیر دشواری را از چاه‌های نفت مناطق دورافتاده مدار قطب شمالی یا مناطق آشفته خاورمیانه طی کرده باشد (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

هنگامی‌که ما از خطاهایی در زنجیره تأمین باخبر می‌شویم، آن معمولاً تأثیرات چشمگیر ریسک‌های خارجی از قبیل زمین لرزه سال ۱۹۹۵ در کوبه، زمین لرزه سال ۱۹۹۹ در تایوان، سونامی سال ۲۰۰۴ در اقیانوس هند، یا طوفان کاترینا در نیوارلینز در سال ۲۰۰۵ است. یقیناً هر یک از این‌ها یک رویداد منحصر است- اما هنگامی‌که شما تمامی این حوادث منحصر را به هم ربط می‌دهید، آن‌ها یک نمونه ریسک خارجی کنونی را شکل می‌دهند. ما می‌توانیم این موضوع را با زمین لرزه ای که به شهر کوبه ژاپن آسیب رساند شرح دهیم. این زمین لرزه به خاطر مقدار خسارت و به خاطر نگرانی‌هایی درباره بخش مهمی از صنعت الکترونیک دنیا بسیار گزارش شده است. این زمین لرزه بسیار شدید بود و شدت آن ۶٫۹ ریشتر ثبت شد، اما ما هرگز درباره ۱۱۰۰ زمین لرزه دیگر با همین شدت که سالانه در سرتاسر دنیا  رخ داده چیزی نمی‌شنویم. با وجود تقریباً سه زمین لرزه شدید در روز، به احتمال زیاد به نظر می‌رسد که یکی از آن‌ها ممکن است بر بخشی از یک زنجیره تأمین تأثیر گذارد(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

ویژگی اصلی ریسک‌های خارجی این است که آن‌ها خارج از کنترل مدیران هستند. بنابراین مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ها می‌توانند عملیات‌هایی را طراحی کنند که در یک محیط پر مخاطره تا حد ممکن به طور کارامد عمل کنند. برای نمونه، ریسک همیشگی وجود تند بادها در ساحل جنوبی-غربی آمریکا وجود دارد. مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ها می‌توانند عملیات‌هایی را برای کاهش تأثیراتش با داشتن ساختمان‌های مستحکم، محصور کردن در طول فصل طوفان یا فقط نقل مکان به ناحیه دیگر طراحی نمایند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲- ریسک‌های داخلی

معمولاً ریسک­های داخلی کم اهمیت‌تر هستند، اما از نظر تأثیراتشان گسترده­تر می‌باشند. این ریسک­ها برای عملیات‌هایی می‌باشند که مدیران می‌توانند کنترل کنند از قبیل تأخیرها و خرابی‌ها و شیوه ­های قدیمی برای مقابله با آن‌ها وجود دارند. برای نمونه، ریسک­های ناشی از تأمین کننده  می‌توانند با چندین منبع از بین روند، و هنگامی‌که مشکلاتی برای یک تأمین کننده رخ می‌دهند، آسان است تا سفارش را به تأمین کننده دیگری تحویل دهیم. همین طور، ریسک­های گردش کالا با نگه داشتن سهام در سرتاسر زنجیره تأمین برای حفظ کردن گردش‌ها از متغیرهای غیرمنتظره کاهش می‌یابند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

استفاده از ریسک­ها برای کاهش تأثیرات ریسک یک الگوی رایج را نشان می‌دهد که مدیران باید اهداف و ریسک‌های رقابتی شان را متعادل سازند. سهام‌ها گران هستند و انگیزه‌های آشکاری برای کاهش یا حتی حذف آن‌ها وجود دارند. ازاینرو به نظر می‌رسد باید تعادلی بین سهام بالاتر( که ریسک اختلال اندک، اما هزینه‌های بالا دارند) و سهام کم ( که ریسک اختلال بالا ، اما هزینه‌های اندک دارند) وجود داشته باشد. اما یک بررسی دقیق‌تر سایر ریسک‌های مربوط به سهام بیشتر- از قبیل کهنگی، زوال، پول مصادره شده، تقاضای نامشخص آینده، خسارت در طول کمبود و غیره را شناسایی می‌کند. بنابراین سهام بیشتر بعضی ریسک‌ها را افزایش می‌دهد در حالی که بعضی دیگر را کاهش می‌دهد، و مدیران مشکل پیچیده‌تر توازن انواع مختلف ریسک‌ها و هزینه‌های وابسته به آن را دارند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲-۴-۳- مدیریت ریسک زنجیره تامین

مدیریت ریسک کارآمد می‌تواند برای سهامداران مختلف یک شرکت ارزشمند باشد. پیروی از دستورالعمل‌های مناسب و سیاست‌های اداره امور شرکت‌ها می‌توانند به کاهش یا از بین بردن موقعیت‌های بحرانی کمک کنند. مدیریت ریسک شامل شناسایی ریسک‌های عملیاتی و ایجاد رویه‌های کاهش ریسک برای حفظ عملکرد عملیاتی می‌باشد. علاوه بر در نظر گرفتن مدیریت ریسک زنجیره تأمین از یک دیدگاه عملیاتی، همچنین مفید است تا مدیریت ریسک زنجیره تأمین را از یک بُعد راهبردی در نظر گیریم. ایجاد سیاست‌های صحیح اداره امور شرکت‌ها برای مقابله با مسائل توسعه پایدار و منابع یابی اخلاقی، منجر به اعتبار بهتر شرکت‌ها می‌شوند و همچنین به مدیریت ریسک کمک می‌کنند(زیدسین و ریچه، ۲۰۰۹). رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) گزارش می‌دهند که بیشتر شرکت‌ها برنامه‌های ارزیابی ریسک مختلف و توسعه یافته‌ای دارند که به صورت زیر می‌باشند:

۱-  شناسایی انواع مختلف ریسک؛

۲-  برآورد احتمال وقوع هر نوع اختلال مهم؛

۳-  ارزیابی زیان احتمالی به علت یک اختلال مهم؛

۴-  شناسایی استراتژی­هایی برای کاهش ریسک (رایس و کنیاتو، ۲۰۰۳: ۲۷).

اصولاً با در نظر گرفتن ریسک‌ها در زنجیره تأمین، رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) بیان کردند که یک برنامه ارزیابی ریسک زنجیره تأمین یک شرکت را برمی انگیزد تا طرح‌های پیش آمد احتمالی را ایجاد نماید که بدین وسیله همچنین می‌توانند برای برآوردن مقتضیات قانونی خاص از قبیل قانون ساربنز-اکسلی سال ۲۰۰۲ و کانتراک به کار روند. تحقیقات در این زمینه مقدمتاً بر طرف تأمین کننده تمرکز کرده است. اسپکمن و دیویس (۲۰۰۴) پیشنهاد کرده‌اند که وابستگی متقابل، ریسک را در زنجیره تأمین انتقال می‌دهد، اما این‌ها می‌توانند مدیریت شوند(اسپکمن و دیویس، ۲۰۰۴: ۴۳۱) . زیدیسین و همکارانش (۲۰۰۰) و زیدیسین (۲۰۰۳) پیشنهاداتی برای به حداقل رساندن ریسک ارائه دادند:

۱-  انتقال تأمین ذخیره و بهبود مدیریت موجودی کالا

۲-  استفاده از منابع تأمین جایگزین

۳-  به کار گیری قراردادهایی برای مدیریت نوسانات قیمت؛

۴-  ابتکارات کیفیتی.

این پیشنهادات، تحقیقات انجام شده توسط اسملتزر و سیفرد (۱۹۹۸) را تقویت می‌کند که نتیجه گرفتند که ریسک‌های مربوط به مجموعه ضعیفی از تأمین کنندگان می‌توانند با ایجاد برنامه‌های صدور گواهی‌نامه کیفیت و نظارت تأمین کنندگان برای تضمین این موضوع که آن‌ها از استانداردهای الزام شده پیروی می‌کنند کاهش یابند. لی و وهانگ (۲۰۰۳) مدلی را برای نشان دادن اینکه چگونه شرکت­ها می‌توانند موجودی کالا را به علت زمان بازرسی کمتر کاهش دهند را طراحی نمودند. بُعد دیگر این تحقیقات انجام شده پیرامون به حداقل رساندن ریسک‌های وابسته به تأمین کننده، به تعداد تأمین کنندگان مربوط می‌باشد. یوسی شفی (۲۰۰۱) و کلیندورفر و ساد (۲۰۰۵) استفاده از چندین تأمین کننده را به عنوان راهی برای کاهش ریسک­های ویژۀ زنجیره تأمین پیشنهاد دادند. از آغاز قرن اخیر، شرکت­ها به طور روزافزون اهمیت برنامه ­های ارزیابی ریسک را تصدیق کردند و از روش­های مختلف، و گستره‌ای از مدل‌های کمی رسمی تا طرح‌های کیفیتی غیررسمی برای ارزیابی ریسک­های زنجیره تأمین استفاده می‌کنند. بعضی از توانمند سازها برای مدیریت بهتر ریسک زنجیره تأمین شامل تولید ناب، شش سیگما و فلسفه چابکی می‌باشند( کریستوفر و راترفورد، ۲۰۰۴). طبق مطالعات نرمن و جانسون (۲۰۰۴)، مراحل فرآیند مدیریت ریسک می‌توانند از شناسایی/تجزیه و تحلیل (یا برآورد) ریسک از طریق ارزیابی ( یا سنجش ) ریسک به شیوه‌های مختلف مدیریت ریسک متفاوت باشند(نرمن و جانسون، ۲۰۰۴: ۴۴۲) . جوتنر و همکارانش (۲۰۰۳) پیشنهاد دادند که مدیریت ریسک زنجیره تأمین، فرآیند شناسایی و مدیریت ریسک‌ها در زنجیره تأمین از طریق یک رویکرد هماهنگ در بین اعضای زنجیره تأمین به منظور رسیدن به اهداف زنجیره تأمین است (جوتنر، پک و کریستوفر ، ۲۰۰۳: ۱۹۹).

دانلود مقاله و پایان نامه : ساختار زنجیره تأمین در صنعت لوازم خانگی
ساختار زنجیره تأمین در صنعت لوازم خانگی

اگر یک زنجیره تأمین لوازم خانگی را مطابق شکل (۲-۳ ) در نظر گرفته شود که در آن چندین تولیدکننده لوازم خانگی از چندین تولیدکننده مواد اولیه, مواد اولیه خود را تأمین می‌نمایند, کالای مورد نظر را تولید و به چندین توزیع کننده یا عمده فروش می‌فروشند, در ادامه این زنجیره خرده­فروشان این لوازم را خریداری کرده و به دست مشتری نهایی می‌رسانند. همچنین چندین تعمیرگاه مجاز بعضی از این لوازم را نیز در نظر گرفته شده است که خدمات پس از فروش و یا کار تعمیر لوازم خراب را بر عهده دارند(عباسی رائی و همکاران، ۱۳۸۶: ۹) .

شکل ۲-  ۳

تولید کنندگان
توزیع کنندگان 

عمده فروش
تامین کنندگان
مشتریان
تعمیرکاه
خرده­فروشان
جریان اطلاعات 

جریان کالا

 
 
: ساختار یک زنجیره تأمین لوازم خانگی

۲-۳- ریسک

در این بخش به بررسی مفهوم ریسک زنجیره تامین پرداخته می شود:

۲-۳-۱- تعریف ریسک

مفهوم ریسک به طور گسترده در بخش های مختلف کسب و کار به کار رفته است. سه مطالعه قابل توجه که معانی ریسک را ارائه کرده در زیر بیان شده است.

بیرد و توماس[۱]
بیرد وتوماس(۱۹۹۰) ریسک را با توجه به هشت منظر مختلف تعریف کرده اند. استدلال آنها شامل ترکیبی از دیدگاه مالی ، بازاریابی، مدیریت، استراتژی و روان شناسی می باشد.در جدول ۷-۲ هشت ریسک تعاریفش و شرح مختصری از هریک را ارائه داده است. اول سه مورد  تغییرات بازده ،اختلاف( واریانس) و بازار ریسک –که بر بازگشت مالی سازمان ها تاثیر دارد تعریف می شود. دو تعریف بعدی از ریسک به عنوان فاجعه و به عنوان ابزار اندازه گیری ریسک شرکت های که ورشکست می شوند می باشد. این تعاریف از ریسک شواهدی را ارائه می دهد که درگیر ریسک شدن چند بعدی و با توجه به عملکرد کسب و کار متفاوت است (بیرد و توماس، ۱۹۹۰) .

شاپرا(۱۹۹۵)
اغلب تعاریف از ریسک به طورتئوری ” انحراف در پیشامدهای ممکن” می باشد(مارس و شاپرا،۱۹۸۷،۱۴۰۴). با این وجود شاپرا (۱۹۹۵) نشان داد که تعداد کمی از مدیران ریسک را این گونه تعریف می کنند. در عوض مدیران ۱- حرکت نزولی ریسک۲-با ضررو زیان همراه بودن۳-   عمل در قبال ریسک شامل استفاده از مهارت ، قضاوت و کنترل ۴-  ریسک مفهومی است که یک بعدی نمی باشد. فهرستی از این چهارجنبه های ریسک با تعاریف کوتاه از آنان در جدول ۷-۲ می باشد. این نتایج نشان می دهد که عبارت” ریسک” به طرق مختلف درک شده و یک تعریف واحد برای همه ی موقعیت ها مناسب نمی باشد.

یاتس و استون [۴](۱۹۹۲)
یاتس و استون (۱۹۹۲) بیان کردند که ریسک شامل۱- عناصر از دست دادن ۲- اهمیت از دست دادن ۳- عدم قطعیت در ازدست دادن می باشد. عناصر از دست دادن سه مورد می باشد. اول ریسک فقط به یک از دست دادن خاص که رخ می دهد محدود نمی شود. این موضوع با نتایج مورد بحث مارچ و شاپرا شبیه است، با این تفاوت که آنها فقط بر از دست دادن تمرکز دارند. برای مثال آتش سوزی در گیاهان یک تامین کننده می تواند تولید وی را برای یکی دو روز یا حتی یک ماه تاثیر می گذارد. حادثه می تواند درجات مختلف از دست دادن (نتایج) برای عرضه کنندگان کالا و همچنین مشتریان ایجاد کند. از دست دادن در نتایج نیز تجربه می شود. آنچه مهم است از دست دادن نمی باشد بلکه نتایج واقعی نسبت به نتایج قابل انتظار است. جنبه دیگر از دست دادن کثرت است  که در آن ضرر و زیان به مقوله های مختلف مالی،عملکرد و از دست دادن زمان می باشد. جنبه دوم ریسک خطر از دست دادن است. محققان چنین فرض می کنند که زیان های بالقوه در یک وضعیت  ریسک بیشتری وجود دارد. برای مثال اگر شانس از دست دادن کسب و کار مشتری ۱۰۰۰۰ دلار باشد در مقایسه با از دست دادن ملیون ها دلار اگر تامین کننده شکست بخورد ، ضرر بیشتری احساس می شود. عنصر سوم در ریسک، عدم اطمینان است، که عدم اطمینان در ارتباط با درجه اعتماد به نفس در تصمیم گیری می تواند احتمالات و نتایج در ارزیابی تصمیم را توسعه دهد(میشل،۱۹۹۵). جنبه دیگر از عدم قطعیت این است که تصمیم گیرنده درمورد زیان های موجود و زیان هایی که رخ می دهد آگاهی ندارد.

پایان نامه : مدل‌های زنجیره تأمین
مدل‌های زنجیره تأمین
۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

شورای بین‌المللی زنجیره تأمین به‌عنوان یک مؤسسه غیرانتفاعی بین‌المللی که باهدف به‌کارگیری و توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین در سال ۱۹۹۶ تأسیس شد، با بهره‌گیری از مفاهیم مهندسی مجدد، فرایندهای کسب‌وکار، الگوبرداری و سنجش فرایندهای یک مدل مرجع فرایندی تحت عنوان مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده است که تمرکز آن بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین آن‌ها، تدوین شاخص‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای زنجیره تأمین به‌منظور پشتیبانی از بهبود مستمر و ارتقاء مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب‌وکار می‌باشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹). مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین را برای هریک از اعضا در پنج جزء طرح‌ریزی یا برنامه‌ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده است.

شکل ۲-  ۲:

: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم‌شده جهت مدل SCOR(شورای بین‌المللی زنجیره تأمین، ۲۰۰۴)

در این مدل که بیشتر به‌عنوان یک مرجع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار می‌گیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص‌های استاندارد اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای نیز در سه سطح کلی ذکر گردیده است.

سطح یک مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج فرایند محوری می‌باشد. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین را در سطح فرایندها به‌وسیله ابزاری از مقوله‌های فرایندی مشخص می‌کند. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی همسو می‌گردند. اجزاء سطح سوم تعیین‌کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء فرایند یا فعالیت‌های خاص برای هر مقوله از فرایند در سطح دوم می‌باشد. مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج معیار عملکرد (قابلیت اطمینان، پاسخ‌گویی، انعطاف‌پذیری، هزینه و دارائی‌ها)  استفاده می‌کند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

جدول ۲-  ۱: معیارهای عملکرد SCOR و سنجه‌های سطح یک (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

معیار عملکرد
سنجه سطح ۱
تعریف سنجه
قابلیت اطمینان
تکمیل سفارش‌ها به شکلی کامل
درصد سفارش‌هایی که عملکرد تحویل را برآورده ساخته، مستندسازی صحیح داشته و خسارت تحویل ندارد
پاسخ گوئی
برآورده سازی طی چرخه زمانی تحویل
میانگین چرخه زمانی واقعی تحویل منطبق با خواسته‌های مشتری
انعطاف‌پذیری
فراوانی انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین 

فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین

فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین
درصد قابل‌افزایش کمیت کالا و خدمات در عرض یک ماه که قابل‌دستیابی است. 

کاهش میزان سفارش ظرف ۳۰ روز بدون ایجاد موجودی و جریمه مالی

زمان موردنیاز (تعداد روز) جهت تحقق افزایش ۲۰% در میزان تحویل
هزینه
هزینه مدیریت زنجیره تأمین 

هزینه کالای فروخته‌شده
مجموع هزینه‌های صرف شده فرایندهای دو مدل SCOR همچون برنامه‌ریزی، منبع یابی، تحویل و بازگشت 

هزینه صرف شده جهت خرید مواد اولیه و تولید محصول نهایی. این هزینه‌ها مشتمل بر هزینه‌های مستقیم (نیروی انسانی و مواد) و هزینه‌های غیرمستقیم می‌باشد
دارائی‌ها
چرخه زمانی بازگشت سرمایه 

بازگشت دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین

بازگشت سرمایه کاری
زمان طی شده جهت بازگشت سرمایه پس از صرف آن در مواد اولیه 

آنچه سازمان در قبال سرمایه‌گذاری در دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین درزمینه ی برنامه‌ریزی، منبع یابی، ساخت و بازگشت؛ کسب می‌کند.

سنجه‌ای که حجم سرمایه‌گذاری نسبت به جایگاه کاری شرکت را در قبال عایدی دریافت شده از زنجیره تأمین را ارزیابی می کند.
 

همچنین این مدل نه‌تنها فرصتی برای ملاحظه آنچه یک مؤسسه انجام می‌دهد فراهم می‌کند، بلکه همچنین چارچوب مشترکی از یک مرجع و زبان مشترک در طول زنجیره تأمین را فراهم می‌کند.

البته بسیاری از پژوهشگران و محققین دانشگاهی به‌رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و اثربخشی آن را موردتردید قرار داده‌اند (کاسی به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

۲-۲-۶- ۲- مدل میلتنبرگ[۴]

میلتنبرگ بر مبنای استراتژی‌های پیشنهادی خود مدلی را برای سنجش عملکرد زنجیره تأمین ارائه کرده است. وی خروجی‌های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین را به‌عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد انتخاب نموده و سپس به تعریف و تبیین شاخص‌های مرتبط با هر معیار پرداخته است.

جدول ۲-  ۲: خروجی‌های مدیریت زنجیره تأمین

شاخص مرتبط
خروجی تولید
هزینه هر واحد محصول، هزینه نیروی کار هر واحد کالا، هزینه‌های سربار تولید، گردش مواد، ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات، بهره‌وری مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار
هزینه
هزینه نقص‌های داخلی و خارجی فرایند، هزینه تضمین محصول، کیفیت ورودی مواد
کیفیت
زمان تحویل، زمان‌بندی تولید، قابلیت انطباق‌پذیری موجودی، متوسط تأخیر، درصد تحویل‌های به‌موقع
تحویل
تعداد مشخصه های استاندارد یا پیشرفته محصول، تعداد تغییرات مهندسی، متوسط فاصله زمانی بین نقایص
عملکرد
تعداد محصولات موجود در خط تولید، حداقل اندازه سفارش، متوسط اندازه سفارش ها، تعداد قطعات قابل تولید توسط یک ماشین، امکان تولید قطعات توسط ماشین آلات مختلف
انعطاف پذیری
تعداد محصولات جدید سالانه، میزان تأخیر در ارائه طراحی جدید، سطح سرمایه گذاری در توسعه و تحقیقات، استمرار و انطباق سرمایه گذاری در طول زمان
نوآوری
۲-۲-۷- مفهوم مدیریت زنجیره تأمین

شبکه­ای از سازمان­هایی هستند که از طریق روابط بالادست و پایین­دست به ایجاد ارزش از طریق خدمت و محصولات به مصرف ­کننده نهایی می­پردازند (چیلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن­ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل می­شود (غضنفری و همکاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

هدف مدیریت زنجیره تأمین تبادل اطلاعات مربوط به نیازمندی­های بازار، توسعه محصولات جدید، کاهش تعداد تأمین­کننده برای سازندگان و نیز فعال­سازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهمیتی است، که از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شکل می­گیرد (بریو همکاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

۲-۲-۸-  مؤلفه­های مدیریت زنجیره تأمین

مولفه های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یک زنجیره تامین می باشند و با توجه به اینکه در این پژوهش بیشتر حول لجستیک می چرخد در ادامه از بین مولفه ها بیشتر به این مولفه پرداخته شده است :

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛
مدیریت اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛
مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛
 

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

دانلود پایان نامه مدیریت با موضوع زنجیره تأمین
زنجیره تأمین
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به‌واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی­شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده ­اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان­ها مجبور شدند که به‌سرعت فرایندهای درون‌سازمانی را برای باقی­ ماندن درصحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.  در دهه ۷۰-۱۹۶۰ سازمان­ها به توسعه جزئیات استراتژی­های بازار همت گماردند که به برآورده سازی رضایت مشتریان متمرکز بود. آن­ها بدین درک نائل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابی به نیازمندی­های بازار و درنتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده آل‌ها و نیازمندی­های موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن در حداقل هزینه، توأم با ایده آل‌های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه ۱۹۸۰ با افزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمان­های تولیدی به میزان فزاینده­ای به افزایش انعطاف­پذیری در خطوط، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضاء نیازهای مشتریان علاقه­مند شدند که این موضوع، به‌نوبه خود چالش­های جدیدی را برای آن­ها رقم زد.

در دهه ۱۹۹۰ به‌موازات بهبود در توانمندی­های تولید، مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تأمین­کنندگان مختلف تأثیر به سزایی در افزایش توانمندی­های سازمان به‌منظور برخورد با نیازمندی­های مشتریان دارد که این امر به‌نوبه خود، تأثیرات مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاه­های تأمین و استراتژی­های منبع یابی بر جای نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نیست. درواقع تأمین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع، کجا و چگونه) و کیفیت و هزینه موردنظر آن­ها، چالش­های جدیدی را به وجود آورد (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

در چنین شرایطی به‌عنوان یک نتیجه­گیری از تغییرات مذکور، سازمان­ها دریافتند که این تغییرات در طولانی‌مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن­ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانه‌ها و شرکت­هایی که ورودی­های سازمان آن­ها را به‌طور مستقیم و غیرمستقیم تأمین می­کردند، و همچنین شبکه شرکت­های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می­شوند. با چنین نگرشی رویکردهای زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین پای به عرصه وجود نهاد.

۲-۲- ۲- تعریف زنجیره تأمین

به‌طورکلی زنجیره تأمین، زنجیره­ای است که همه فعالیت­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف ­کننده را شامل می­شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. محققان و نویسندگان مختلف ، نگرش­ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تأمین ارائه کرده‌اند. برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند، که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تأمین دید وسیع­تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه­های تأمین برای سازمان می­دانند. با این تعریف، زنجیره تأمین شامل تمام تأمین­کنندگان رده اول، دوم، سوم … خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تأمین، تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت­های موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش یادشده به زنجیره تأمین ، توابع ساخت و توزیع به‌عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می­شود. درواقع با این دید، زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است (رجب­زاده و همکاران، ۱۳۸۶: ۱۹۰).

زنجیره تأمین شامل تأمین­کنندگان، حمل­و­نقل و خرید و… تمام عناصری است که تهیه مواد و قطعات، حمایت در تبدیل به تولید و ارائه محصول به بازار را شامل می­شوند. اعضا در این زنجیره به‌صورت افقی و عمودی با یکدیگر در ارتباط هستند. لذا زنجیره تأمین به وجود می­آید. هم­چنین زنجیره تأمین فرایند کامل تهیه کالا و خدمات برای مصرف ­کننده نهایی می­باشد (احمدی، ۱۳۸۴: ۱۸).

در حالت کلی زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل می‌­شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به‌وسیله جریان­های مواد، اطلاعات و جریان­های مالی به یکدیگر مربوط می‌شوند. این سازمان­ها می‌توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده‌فروشی و خرده‌فروشی تولید می‌کنند. حتی خود مصرف‌کننده نهایی را نیز می‌توان یکی از این سازمان­ها در نظر گرفت (متین نفس، ۱۳۸۳، ۲۸-۳۴).

زنجیره تأمین، شبکه­ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه­ای و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می­دهد. زنجیره تأمین در سازمان­های تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند که پیچیدگی زنجیره تأمین ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر به‌شدت تغییر کند ( فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت­های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل‌مصرف توسط مشتری است این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می­شود. شکل ۲-۱ نمایشی کلی از یک زنجیره تأمین را نشان می­دهد.

مواد خام
تأمین ­کننده
تولید کننده
توزیع­کننده
مشتری
مصرف ­کننده
 

پایان نامه دانشگاهی : پرورش هوش فرهنگی
 

هوش فرهنگی را نیز می توان همچون سایر جنبه های شخصیت، پرورش داد. در این زمینه باید بر دو نکته تأکید کرد، نخست اینکه چنین کاری تنها از عهده افراد واجد صلاحیت همچون روانشناسان حرفه ای برمی آید، دوم اینکه بهبود هوش فرهنگی باید در راستای برنامه های راهبردی و جامع پرورش منابع انسانی سازمان و در کنار سایرجنبه های این برنامه صورت گیرد برای تقویت هوش فرهنگی لازم است پس از سنجش این هوش در افراد و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها، یک سری گامهایی برداشته شود:

گام اول: افراد نقاط قوت و نقاط ضعف هوش فرهنگی خودشان را به منظور ایجاد یک نقطه ی شروع برای تلاش های بعدی در جهت بهبود، بررسی می کنند. یک رویکرد، خود ارزیابی می باشد، اما انواع رویکردهای دیگری نیز به منظور شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف، مانند ارزیابی رفتار یک فرد در شرایط تجاری شبیه سازی شده و بازخورد ۳۶۰ درجه در مورد رفتار گذشته ی فرد دریک موقعیت واقعی، وجود دارد. (p, 2004, Earley & Mosakonski 146)

گام دوم: شخص متناسب با نقاط ضعفش، برنامه های آموزشی لازم را انتخاب می کنند. برای مثال، فردی که فاقد هوش فرهنگی فیزیکی است، در کلاسهای مربوط به رفتار شرکت می کنند، یا کسی که در بعد شناختی ضعف دارد، توان استدلال استقرایی و قیاسی خود را پرورش می دهد.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

گام سوم: آموزشی که در گام پیشین تعیین شد  به مرحله اجرا گذاشته می شود. اگر فرد از لحاظ جنبه انگیزشی دارای مشکل است به او یک سری تمرین های ساده داده می شود ، مانند اینکه در یک کشور غریب از کجا و چگونه می خواهد روزنامه مورد نظرش را بیابد.(Earley &mosakowski ,2004, p146)

گام چهارم : افراد منابع لازم را برای دستیابی از رویکردی که انتخاب کرده اند و قصد تقویت آنرا دارند فراهم کرده و سازماندهی می نمایند. آیا افرادی در سازمانشان با مهارتهای لازم برای اداره و هدایت این آموزش وجود دارند و آیا واحد کاری آنها حمایت لازم برای آموزش را فراهم می کند. ارزیابی واقع بینانه حجم کار و زمان در دسترس برای بهبود هوش فرهنگی مهم می باشد.(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۳)

گام پنجم:در این گام بر مبنای نقاط قوت و ضعف باقیمانده، فرد به تکمیل مهارت هایش اقدام می کند. برای مثال، اگر نقاط ضعف جنبه ی تحلیل دارد، نخست باید رویدادها را ببیند و سپس تشریح کند که چه الگوهایی باید مورد استفاده قرار گیرد، در واقع در این مرحله، فردی که وارد محیط فرهنگی جدید می شود، به مهارت دست می یابد.( . ( ۱۴۶p, 2004, Earley & Mosakonski )

گام ششم: شخصی که وارد یک موقعیت فرهنگی جدید می شود، باید بر جو غریبه ی آن غلبه کند. بنابراین با مواجه کردن فرد با موقعیت های جدید فرهنگی، به او کمک می کنیم مهارت های کسب شده و نحوه به کارگیری آنها را مورد ارزیابی مجدد قرار دهد.پس از این ارزیابی ممکن است در حوزه های خاصی خود را نیازمند آموزش بیشتری ببیند.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

۲-۲۳- ویژگی های مورد نیاز برای هوش فرهنگی

بعضی ویژگی ها و شرایط، در دستیابی به هوش فرهنگی مهم و ارزشمند هستند که به مهم ترین آنها اشاره می شود.

۲-۲۳-۱- قضاوت های همراه با تعمق

مقدار اطلاعاتی که برای یک قضاوت صحیح و درست مورد نیاز می باشد، اغلب خیلی زیاد است. یک فرد با هوش فرهنگی، قضاوت را موقتاً به تأخیر می اندازد تا زمانی که اطلاعات بیشترازویژگی های افراد فراهم شود. اگر چه فرهنگ، نشان و سرنخی در مورد موقعیت احتمالی نمونه ای از افراد می دهد، چیز کمی درباره ی افراد خاص نشان می دهد. افراد با هوش فرهنگی، فقط از یک یا دونشانه و دلیل به نتایج نمی رسند، بلکه اطلاعات زیادی را قبل از قضاوت در مورد افراد دیگر، جمع آوری می کند.(p 21، ۲۰۰۶، Triandis)

۲-۲۳-۲- هویت چند دیدگاهی

بهبود و ایجاد هوش فرهنگی با یک بررسی از خود و آگاهی از این که همه یک هویت چند دیدگاهی و چند منظری دارند، آغاز می شود. افراد زیادی به آینه نگاه می کنند و خودشان را بر اساس آنچه که می بینند، توصیف می کنند و متعاقباً دیگران را به همان روش توصیف می کنند. با نگاه کردن به آینه، ما ویژگی هایی را می بینیم که می توانند به آسانی توصیف شوند، مانند نژاد وبنابراین افراد زیادی هویت فرهنگی را به عنوان یک هویت نژادی در نظر می گیرند.

هویت چند منظری، به عنوان، خصوصیاتی از هویت ما که هر فرد را قادر می سازد واقعیت را از دیدگاه های خاص، براساس توانایی، سن، جنس، نژاد، مذهب، قومیت و طبقه ی اقتصادی اجتماعی ببینند، تعریف می شود. زمانی که کارکنان و افراد، خودشان را به عنوان افرادی چند دیدگاهی می بینند و روابط این اشکال هویت خودشان را درک می کنند، آنها هوش فرهنگی را بهبود خواهند داد.(p 29 ، ۲۰۰۷ ، Griffer & Perlis

۲-۲۳-۳- اهمیت شرایط و موقعیت

فرد با هوش از نظر فرهنگی، به دنبال رفتار معمول و رایج درشرایط مختلف می گردد. با وجود توجه به رفتار افراد دیگر، فرد با هوش از نظر فرهنگی، توجه خاصی به موقعیت دارد. بنابراین نوع موقعیتی که در آ» یک نفر با شخص دیگر تعامل دارد باید در نظر گرفته شود.(p ، ۲۰۰۶ ، Triandis 22)

۲-۲۳-۴- شایستگی زبان شناختی

این اعتقاد وجود دارد که یک نفر بدون مهارت زبانی، نمی تواند به صورتی کامل یک فرهنگ را بشناسد و بنابراین شایستگی فرهنگی را ایجاد کنند. زبان، اساس و مبنایی برای درک فرهنگی وارتباطات بین فرهنگی، فراهم می کند. ارتباط بین مهارت زبانی و هوش فرهنگی ارائه شده است، اما به میزان کافی توسط Ang Earley  مورد تاکید قرار نگرفته است. ارتباط بین شایستگی زبان شناختی، هوش فرهنگی و رهبری، بنابراین نیازمند تقویت است. این عقیده و تصور در حال حاضر نه تنها در صنعت و سازمان ها وجود دارد، بلکه در دولت و حکومت هم وجود دارد. ژرنال وال استریت در ۲۰۰۲، گزارش کرد که حکومت و دولت آمریکا، ضعف ها و نارسایی های زبان شناختی را در عربی تشخیص داد وقتی که با کمبود سخنگوها در بخش دولتی، نیروهای مسلح و… مواجه شد. خوشبختانه تکنولوژی به تسهیل یادگیری زبانهای خارجی از طریق اینترنت، کمک می کند.(P 508، ۲۰۰۵، Alan & Higgins)

۲-۲۴-تمایزهای مفهومی هوش فرهنگی با سایر مفاهیم مشابه

۲-۲۴-۱- شخصیت

هوش فرهنگی اشاره به آنچه دارد که یک فرد می تواند برای اینکه در محیط های متفاوت از نظر فرهنگی موثر باشد، انجام دهد، بنابراین متمایز از ویژگی های شخصیتی ثابت می باشد که آنچه را که یک فرد طبق معمول در زمان و مکان انجام می دهد، توصیف می کنند. از آنجا که خلق و خو ، انتخاب رفتارها و مهارت ها را تحت تأثیر قرار می دهد، بعضی ویژگی های شخصیتی باید با هوش فرهنگی ارتباط داشته باشند.(P 8 ،۲۰۰۷، Ang et al)

بر اساس تحقیقAngو DynE و kOh  (۲۰۰۶) ، وجدان کاری با هوش فراشناختی در ارتباط می باشد، سازگاری با جنبه ی رفتاری هوش فرهنگی و برون گرایی با هوش فرهنگی رفتاری و انگیزشی در ارتباط می باشد و گشودگی با هر چهار فاکتور هوش فرهنگی در ارتباط می باشد؛(p16، ۲۰۰۶، Anastasio)

در واقع ویژگی های شخصیتی به عنوان پیش بینی کننده های هوش فرهنگی توصیف و در نظر گرفته می شوند. مخصوصاً Ang(2006)، ذکر کرد که ویژگی های شخصیتی، به عنوان یک نمایش با ویژگی پایدار که کمتر در برابر تغییر، قابل انعطاف است، هوش فرهنگی (که یک متغیر وضعیتی است که در برابر تغییر قابل انعطاف است) را پیش بینی می کند. (p 102، ۲۰۰۶، Ang et al)

۲-۲۴-۲- سواد فرهنگی

Rosen و دیگران (۲۰۰۰)، یک همانندی و شباهت با مفهوم «با سوادی»را به تصویر کشیدند. طبق عقیده ی Rosen ، برای موفق شدن و کامیابی در یک محیط پیچیده ی جهانی، یک نفر باید در سطح بین المللیب با سواد باشد و شایستگی هی و قابلیت های رهبری جهانی مشخص را از جمله سواد فرهنگی با

شایستگی بین فرهنگی را ایجاد کند و پرورش دهد. سواد فرهنگی و یا معرفت فرهنگی، ارزشمند می باشد.

Rosenو دیگران، سواد فرهنگی را به عنوان یکی از چهار سواد جهانی (که  بقیه شامل سواد فردی، سواداجتماعی وسواد تجاری می باشد.)،معرفی کردند. (PP 41-42، ۲۰۰۷، Dean) و آنرا به عنوان توانایی ارزش نهادن و شیوه ی بکاربردن تفاوت های فرهنگی تعریف کردند. عده ای سواد فرهنگی را به عنوان آگاهی و شناخت از حوادث فرهنگی مختلف در فرهنگ خود فرد تعریف می کنند. برطبق این تعریف، سواد فرهنگی با مولفه ی دانش هوش فرهنگی، که یک وجه و جنبه از شناخت می باشد، مربوط می شود و بنابراین، به گستردگی هوش فرهنگی نیست. (pp 28-29، ۲۰۰۶، Crowne)

۲-۲۴-۳-شایستگی فرهنگی

Lindsey و Robins وTerrell از ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۳، مفاهیم شایستگی فرهنگی و مهارت فرهنگی را در مورد اینکه چگونه افراد درک می کنند و عکس العمل نشان می دهند نسبت به کسانی که متفاوت از آنها هستند، مطرح کردند. (p 31، ۲۰۰۷، Gritter & perlis)