دانلود مقالات : محرک‌های اشتیاق شغلی
محرک‌های اشتیاق شغلی

با توجه به اهمیت بحث اشتیاق شغلی، جهت گیری بسیاری از پژوهش‌ها به سمت تعیین عواملی که منجر به اشتیاق کارکنان می‌شود، معطوف شد. مؤسسه مدیریت و توسعه پرسنل[۱] (CIPD) با پژوهش بر روی این مفهوم اذعان نمود که هیچ فهرست قطعی برای محر کهای اشتیاق وجود ندارد. اما از نظر آنها محرکهای اصلی اشتیاق عبارتند از:

داشتن فرصت برای ارائه و پرورش نظرات از سوی کارکنان.
آگاهی کارکنان از آنچه در سازمان رخ م یدهد.
اعتقاد کارکنان به اینکه مدیرشان به سازمان متعهد است.(CIPD, 2006)
رابطۀ قوی مدیر-کارمند یک جزء مهم در اشتیاق کارکنان است.(مؤسسۀ توسعۀ ابعاد بین المللی(۲۰۰۵[۲]DDI,  به عنوان یک شرکت مشاور های در زمینۀ منابع انسانی، بیان می‌کند که مدیر برای ایجاد یک نیروی کار مشتاق باید پنج کار انجام دهد:توازن تلاشها با استراتژی، قدرت دادن، ترویج و ترغیب به همکاری و کار گروهی، کمک به افراد برای رشد و توسعه وحمایت و به رسمیت شناختن افراد.

گزارش پرینز،[۳] (۲۰۰۶) ۱۰ویژگی محیط کار را که منجر به  اشتیاق کارکنان می‌شود شناسایی کرد.

شکل ۱-۲ ) مدل محر کهای شغلی )رابینسون و همکاران ۲۰۰۴ ، نقل از زرگران مقدم۱۳۹۰

مارکوس (۲۰۱۰) ، گیبونز (۲۰۰۶) محر کهای اشتیاق شغلی را به، صورت زیر برشمرده است:

اعتماد: میزانی که رهبران سازمان از کارکنان مواظبت کرده، حرف ها و نظراتشان را می شنوند و به آن پاسخ میدهند.
ماهیت شغل: میزان مشارکت و استقلال کارکنان
رابطه بین عملکرد فردی و عملکرد سازمانی: مقداری که کارکنان مقاصد شرکت را درک می کنند و می دانند که چگونه به بهترین نحو در شیوه ه های دستیابی به آن مشارکت کنند.
فرصت‌های رشد شغلی: میزان فرصت‌هایی که کارکنان برای رشد و ترفیع شغلی دارند و یا مسیر شغلی شان به روشنی تعریف شده باشد.
فخر و مباهات به شرکت: مقداری که کارکنان از کار و سازمان خود راضی بوده و از آن احساس عزت نفس می کنند.
همکاران و اعضای تیم: گرایش‌ها و نظرهای همکاران دربارۀ شغل و شرکت.
پرورش کارکنان: مقدار تلاشی که برای پرورش مهارت کارکنان صورت میگیرد.
رابطه با مدیر مستقیم:مقداری که کارکنان برای این رابطه ارزش قائل هستند(گیبونز، ۲۰۰۶).
از مدیران همۀ سطوح سازمان انتظار میرود که با صداقت و درستی رفتار کنند، به کارکنان خود احترام بگذارند.به طور مؤثر با کارکنان گفتگو کنند و آنان را در تصمیم گیری درگیر نمایند. از طریق گفتگوهای چهره به چهره و دونفره روابط مطلوب را پروش دهند و احساس کارکنان را نسبت به شغل شان سرشار از فخر و مباهات نمایند(هیوز و راگ ۲۰۰۸).  گیبونز (۲۰۰۶)  تأکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل نموده و بیان داشته است که محر کهای­هیجانی چون رابطه ی فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشتر از محر کهای عقلایی مثل پرداخت مزایا بر تلاش‌های کاری کارکنان مؤثرند.

بر اهمیت احساس ارزشمند بودن و درگیر بودن به عنوان یک محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تأ کید کردند. این احساس تحت تأثیر عناصر دیگری مثل مشارکت در تصمیم گیری‌ها و فرصت‌هایی که کارکنان برای توسعه و پیشرفت در مشاغل شان دارند قرار می­گیرد که هر یک تأثیر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس ارزشمند و درگیر بودن و به دنبال آن اشتیاق خواهند داشت، دارند )رابینسون وهمکاران، ۲۰۰۴ ، نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰).

شکل ۲-۱ براساس مدل تشخیصی رابینسون و همکاران (۲۰۰۴) ارائه شده است. مطابق نظر رابینسون و همکاران (۲۰۰۴) این مدل میتواند راهنمایی مفید برای سازمان نسبت به آن جنبه های زندگی کاری باشد که برای حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدی است. بعضی از محر کها در مدل بالا از الزامات اساسی یا قراردادی برای سازمان هستند)عوامل بهداشتی( .مانند پرداخت و مزایای و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگر محرکها حوزه هایی هستند که سازمان باید برای اطمینان از ارتباطات مؤثر و مدیریت و همکاری،تلاش بیشتری انجام دهد عوامل انگیزشی(زرگران مقدم، ۱۳۹۰).

محققان پنا (۲۰۰۷)[۴] یک مدل جدید به نام «سلسله مراتب اشتیاق» ابداع کردند که شبیه مدل سلسله مراتب نیازهای مازلو [۵]است. در پایین این سلسله مراتب نیازهای اساسی پرداخت و مزایا قرار دارد. هنگامی که یک کارمند از این نیازها راضی است به فرصتهای توسعه، امکان ترفیع و سپس سبک رهبری توجه می­ کنند که در مدل معرفی شده است. در نهایت، هنگامی که همه ی موارد بالا پا یین تر از سطح آرمان و آرزوی کارمند باشد، کارمند به توازن ارزش-معنی در کار توجه میکند که توسط حس ارتباط، داشتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشان داده میشود. شکل ۲-۲ سلسله مراتب اشتیاق(پنا،۲۰۰۷) را نشان میدهد.

شکل ۲-۲) سلسله مراتب اشتیاق )پنا، ۲۰۰۷)

این مدل نشان میدهد که کارکنان در پی یافتن معنی در کار هستند. پنا (۲۰۰۷)معناداری در کار را به عنوان وضعیتی تعریف می کند که یک شغل از طریق ارزش قائل شدن برای کارکنان، قدردانی، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با سازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف را برای کارمند به ارمغان می­آورد. در این مدل، همانطور که سلسله مراتب به سمت بالا صعود میکند وسازمان با موفقیت محرکهای اشتیاق را برآورده می­سازد، کارکنان بالقوۀ بیشتری را جذب میکند و کارکنان موجود خود را نیز مشتاق تر می­سازد.