۱۱-۲٫ رویکرپردازش اطلاعات کوهلی وجاورسکی:
دیدگاه های کوهلی و جاورسکی دررابطه با پیاده سازی بازارگرای برگرفته از تعریفی می باشد که آنها از بازارگرایی به عنوان «تولید هوشمند ی بازاردرسطح کل شرکت مربوط به نیازهای جاری وآتی مشتریان ،انتشاراین هوشمندی دربین همه ی بخش ها و پاسخگویی و عکس المل نشان دادن کل مجموعه ی شرکت به هوشمند »(Kohli & Jaworsky, 1990, p. 6) دارند. الزامات مدیریتی این تعریف در مقاله ی بعد ی آنها (Jaworski & Kohli, 1993, p. 54)  به تفضیل شرح داده شده است وبیان شده است : «پاسخگویی وعکس العمل نشان دادن ازدو دسته ازفعا لیت ها تشکیل شده است: طراحی پاسخ (استفاده ازهوشمندی بازاربرای توسعه ی طرح ها) و پیاده سازی پاسخ (اجرای این چنین طرح هایی)». مطالعه ی اکتشافی قبلی آنها منجربه توصیه هایی روشن جهت پیاده سازی بازارگرایی شده بود، (Kohli & Jaworsky, 1990). این محققان بعضی از پیش نیازهای بازارگرایی (مخصوصا تعهد مدیریت ارشد، پویایی های بین بخشی و بین وظیفه ای، ساختارها و سیستم های سازمانی) را که در مقاله ی فوق الذکر بیان شده بود را شناسایی کردند و استدلال نمودند ازآنجا که بعضی از عوامل در کنترل واختیار مدیریت ارشد می باشد ،مداخله های مدیریتی می تواند منجر به ایجاد بازارگرایی شود .پیش از هرکاری ، مدیریت ارشد باید تعهد به بازارگرایی را به کارکنان پایین دستی انتقال دهند. کارکنان پایین دستی نیز باید شاهد رفتارها و تخصیص منابعی در جهت انعکاس این تعهد باشند .پس از آن لازم است که تعارضات و پویای های بین واحدی ، توسط مدیریت ارشد کنترل شود. باید پیوستگی و ارتباط بهبود یافته و تضاد های بین واحدی کاهش یابد .فعالیت های مشترک بین واحدی وتبادل کارکنان مثال هایی ازاینچنین پادرمیانی های خاص مدیریتی می باشد. سومین دسته ی این اقدامات درسیستم های گستره ی سازمان می باشد. اصلاح ساختارسازمانی (کاهش تمرکز ورسمیت) و سیستم های پاداشی که بیشتر بر مبنای بازار باشند ، پیاده سازی بازارگرایی را تشویق و تسهیل می‌کنند. نویسندگان(Kohli, Jaworski, & Kumar, 1993) استفاده ازابزاراندازه گیری  MARKORرا به جهت تشخیص اولیه درجه ی فعلی بازارگرایی سازمان توصیه کرده وبرای اندازه گیری های که پس ازانجام اصلاحات وپادرمیانی های مدیریتی برای تشخیص بهبود بازارگرایی انجام می شود نیز همان ابزاراندازه گیری را پیشنهاد می نمایند،(Van Raaij & atoelhorst , 2008 ,p .1273).

۱۲-۲- رویکرد هنجارمبنای لینچتنهال و ویلسون:

لیچتنهال و ویلسون ۱۹۹۲، ازدیدگاه ساختار اجتماعی به پیاده سازی می نگرند. تمرکز اصلی آنها بروی همکاری بین وظیفه ای می‌باشد.آنهااستدلال می نمایند که هنجارها ،توصیف کننده ی رفتارهای فردی می باشند .برای اینکه سازمانی درهماهنگی و همراهی بامفهوم بازاریابی عمل کند ، باید ارزشها ی مناسب با آن تزریق وانتقال داده شود و باید مجموعه ای ازهنجارها که رفتاربازارگرا راهدایت میکند،بنیان نهاده شود. برای تغییرسازمان، باید ابتدا سیستم ارزشی جاری سازمان که تعیین کننده ی رفتارهای حال حاضر سازمان می باشد ، مشخص شود. ایچتنهال و ویلسون ۱۹۹۲، این مرحله ی راشناسایی و تشخیص نام نهادند. سپس ریا، ارزش هایی را که نیازمند تغییر هستند را شناسایی کرده وتغییراتی را دراین ارزش ها موجب شوند. سپس مدیریت ،باید مجموعه ای ازرفتارها مورد نظر و مورد پذیرش را تدوین نماید.

هنجارهایی که منجر به این رفتارها می شوند نیز باید استخراج شده و برنامه هایی برای تغییر این هنجارها یا ایجاد هنجارهای جدید در هر واحد توسعه و تدوین یابد. برای انجام بهینه ی این تغییرات باید آنها را از بالابه پایین اجرا نمود. پا در میانی ها و درستکاری ها محتمل مدیریت شامل اصلاح و تغییر شرح شغل ها، برنامه های آموزشی، برنامه های ارتباطی و برنامه های تشویقی برای پاداش رفتاری مناسب باشد. لینچتنهال و ویلسون راجع به هیچ گونه ابزار ارزیابی یا فعالیت ارزیابی پس از این اقدامات و درستکاری ها سخن نگفته اند. جالب این که در مطالعه ی تجربی، هامبورگ[۱] و پفلسر[۲] ۲۰۰۰ دریافتند که استقرار هنجارهای بازارگرا منجر به رفتارهای بازارگرا نمی شود، مگر این که مصنوعاتی همچون داستان ها ، مراسم وآئین ها و زبان هایی جهت پشتیبانی از این هنجارهای ساخته شود، (van Raaij & stoelhorst,2008).

 رویکرد قابلیت های دی :

دی ، رویکرد قابلیت های خود را درسه مقاله جداگانه تدوین نمود. دراولین اثر، نگرش دی ۱۹۹۰ به بازارگرایی، به عنوان عرضه و نمایش مهارت های برتر برای فهم و پاسخگویی بهتر به مشتریان ، منجر به برنامه ای چهارمرحله ای جهت اقدامات و دستکاری های مدیریتی گردید. این اقدامات بروی همسو  نمودن استراتژی، ساختار،کارکنان وبرنامه ها و همچنین بروی بازطراحی سنجه های عملکرد برای تشویق وپاداش دهی به رفتارهای بازارگرا متمرکزبودند.

در مقاله بعدی استدلال می نماید که سازمان بازارگرادارای قابلیت های برتری برای لمس ودرک بازار،پیوستگی وارتباط با مشتریان واتصال باکانال ها (عرضه وتهیه )می باشند، (Day G. , The capabilities of market driven organization, 1994a).  اواکنون برنامه ی تحول جامعی را که ادبیات مدیریت کیفیت جامع[۳] الهام گرفته را پیشنهاد می کند. این برنامه بدنبال بهبود قابلیت‌ها می باشد ومشتمل بر:

شناسایی وتشخیص وضعیت قابلیت های جار
تخمین وپیش بینی نیازهای آتی این قابلیت ها
طراحی مجددازپایین به بالای فرآیند های زیربنایی
هدایت وتعهد بالابه پایین
استفاده ی خلاقانه از تکنولوژی اطلاعات
باز بینی و دیده بانی مستمر پیشرفت
او بروی طراحی مجدد فرآیند های کاری چه به صورت بنیادی وچه بصورت تدریجی از سطوح پایین به سمت سطوح بالا، که با نمایش هاوعلامت دهی هایی ازتعهد سطوح بالابه پایین ،ترکیب شده باشد و اهداف بهبود نیز متقابلا توسعه یافته ،تاکید می‌کند. تکنولوژی اطلاعات بعنوان یک توانمند ساز دیده شده است که به شرکت ها کمک می نماید تاکارهایی راکه قبلا قادربه انجام آن نبودند،راعملی نمایند.مرحله ی شناسایی رویکرد دی ، مشتمل برتجزیه وتحلیل قابلیت های جاری وشناسایی وپیش بینی قابلیت های آتی می باشد .ازمقاله دی به روشنی تشخیص داده نمی شود که ایت قابلیت ها دقیقا چه هستند .اما باتوضیحی او ازچگونگی سنجش وارزیابی این قابلیت ها،مشخص می شود منظور ارزیابی فرآیند های کسب وکاراست .دی همچنین توصیه می نماید که برای این فرآیند ها،نماگرهای کلیدی عملکرد تعریف شده و از آن ها به منظور دیده بانی پیشرفت در اموراستفاده شود و در نهایت نتایج اقدامات مورد سنجش قرارگیرد.

در سومین مقاله ،دی توصیه های پیشین را دربرنامه ای مفصل تربرای توسعه ی یک سازمان بازارگرا ترکیب می کند، (Day G. , 1999). دراین مرحله،دی ۱۹۹۹سازمانی رابازارگرامی داندکه مهارت های عالی تری رابرای فهم ،جذب وحفظ مشتریان ارزشمند دارد وبرنامه ی تحولی برای همراستا کردن فرهنگ،قابلیت ها وپیکربندی (سازمان) برای خلق ارزش برتر برای مشتری راپیشنهاد می‌کند .اوبرنقش مدیریت ارشد بعنوان شروع کننده یاصلی ومحرک برنامه تحول تاکید دارد.دی همچنین دوموضوع راپیشنهاد می‌کند که مخصوصا ارزش دیده بانی کردن[۴] را دارند و عبارتند از:

۱٫مدیریت باید برایجاد شرایطی تمرکز نماید که کارکنان رابرای خلق نتایج بهتر توانمند می سازند.

۲٫تحول نتیجه تغییرالگوهای رفتاری می باشد واین تغییرات دررفتاردرنهایتادرهنجارها،اعتقادات وعادات اندیشیدن[۵] جذب می شوند.

۱۳-۲- رویکرد تغییرفرهنگی – نارورواسلیتر:

اندیشه های نارور و اسلیتردررابطه با پیاده سازی بازارگرایی دریکی ازمقاله هایشان یافت می شود، (Narver, Slater, & Tietje, Creating a market orientation, 1998).  استدلال آنها در این رابطه بصورت زیر خلاصه می شود :خلق بازارگرایی دریک شرکت به این برمی گردد که اعضای یک سازمان یاد بگیرند که چگونه بصورت مستمرارزش برتررا برای مشتریان خلق کنند.این یادگیری ازدوروش حاصل می شود:

ازطریق «آموزش قیاسی[۶]»که نویسندگان آنرارویکرد برنامه ریزی می خوانند وازطریق یادگیری تجربی ۶که رویکرد پشتیبانی بازار نامیده می شود.این نویسندگان ادعا می کنند که بیشتر کسب وکاره دربوجود آوردن بازارگرایی ناموفق هستند زیرا که آنها بیشترعلاقمند به روش مشهورتریادگیری قیاسی هستند تایادگیری تجربی.بااین حال ، براساس نظر نویسندگان یادگیری تجربی برای فهم تغییرات فرهنگی مورد نیاز است ونقش مناسب آموزشی قیاسی ،صرفا این مشارکت عمیق درفعالیت های حل مسئله وآماده سازی شرایط تجربه درفرآیند های نتیجه گرای بهبود مستمر می باشد .توصیف هندستاد۱ (۱۹۹۹) از یک مطالعه ی موردی طولی .مفصل تصویرهایی قابل توجهی ازنقش یادگیری های تجربی درافزایش سطح بازارگرایی یک سازمان ارائه می دهد، (Van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1279).

رویکرد سیستم – مبنای هامبورگ وهمکاران : بکر و هامبورگ[۷] ۱۹۹۹ واژه ی «مدیریت بازارگرا» رامعرفی کرده ودیدگاه سیستمی دیگری را به این ادبیات افزودند.آنها پنج زیرسیستم مدیریتی تاثیر گذاردیگربردرجه ی مدیریت بازارگرا را شناسایی می نمایند:

۱٫سیستم سازمان

۲٫سیستم اطلاعات

۳٫سیستم برنامه ریزی

۴٫سیستم کنترل

۵٫سیستم مدیریت منابع انسانی

برای هریک ازاین سیستم ها نویسندگان پیشنهاداتی را ارائه می کنند که چگونه این سیستم ها را می توان طراحی مجدد کرد تا بازارگرایی در سازمان توسعه یابد. نویسندگان برای تایید این فرضیه که پیکربندی های بازارگرا تر سیستم های مدیریتی ،باسطوح بالاترعملکرد مرتبط هستند ،شواهد تجربی ارائه می کنند اما این داده های تجربی لزوما نشان دهنده ی رابطه بین اقدامات پیشنهادشده باتحول سازمانی موفق نیستند .ابزاراندازه گیری طراحی شده در این مقاله را می توان جهت تشخیص درجه ی فعلی مدیریت بازارگرا استفاده کرد وهمچنین می توان ازاین ابزار،برای ارزیابی اثر اقدامات مدیریتی برای افزایش بازارگرایی، استفاده کرد. در اثر بعدی آنها (Homburg, Workman, & Jenson, 2000)  بر اساس اطلاعات حاصله ازمصاحبه هایی بعمل آمده با ۵۰نفرازمدیران ،سیستم های اطلاعاتی، سیستم های حسابداری ،سیستم های پاداش وسیستم های مدیریت منابع انسانی بعنوان فاکتورهای اصلی تمایز ساختار سازمانی مشتری محورشناسایی شده اند، (Van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1279).

رویکرد رفتارمدیریت هریس(Harris1996-1998) وهمکاران:

پس ازیک دوره اولیه ی ترجیح تعریف کوهلی وجاورسکی ازبازارگرایی ،هریس وهمکاران برنقش تغییرفرهنگی درپیاده سازی بازارگرایی متمرکز شدند.بااستفاده ازسازمان های خرده فروشی بعنوان زمینه ی تجربی تحقیقات ،نتایج ارزشمندی درباره ی موانع موجود برسرراه پیاده سازی بازارگرایی حاصل گردید، (Harris, 2000) (Harris & Ogbonna, 2000). پس از ایت تحقیقات، نتایج آن با مطالعات تجربی دیگری که بروی فرآیند بازارگرا ترشدن انجام گرفت ،تکمیل شد، (Harris L. , 2002a) (Harris & Ogbonna, 2001a) (Harris & Piercy, 1999). در این تحقیقات ، رفتارمدیریت بعنوان یک عامل بسیار حائزاهمیت درفرآیند پیاده سازی شناسایی شد. رفتارهای سیاسی ، رسمی شده و پرتضاد ، بعنوان رفتارهای که دارای اثرمنفی بروی بارازگرایی می باشند ،شناخته شد ، حال آنکه ارتباطات عمودی ، اثر مثبتی بروی بازارگرایی داشت. طبق نتایج این تحقیقات ، سبک های رهبری مشارکتی وحمایتی برای پیاده سازی بازارگرایی مساعدهستند و لازم است که از سبک رهبری دستوری اجتناب شود . هردو گوه توصیه ها، به کمک داده های میدانی مورد تایید قرارگرفتند .ازهمه جالب توجه اینکه تحقیقی تکمیلی روشن ساخت که چرا مدیران ارشد، مدیران میانی وکارکنان سازمان تعمدا تحول فرهنگی به سوی بازارگرایی را خدشه دارکرده و چگونه اینکار را انجام می دهند، (Harris L. , 2002b).  این تحقیق چهاردلیل رابرای مقاومت دربرابر تحول فرهنگ برای بازارگرایی وهمچنین پنج استراتژی مختلف (ازچاپلوسی تاتعارض مستقیم )را که مدیران ارشد وکارکنان برای تخریب وکارشکنی درراه تغییرفرهنگی برای بازارگراترشدن انجام می دهند،را آشکارساخت، (Van Raaij & Stoelhorst, 2008, p. 1280).

۱۴ – ۲ – رویکرد دگرگونی فرهنگی کندی، گولزیو و آرنولد: