محیط پویای امروز که آکنده از رقابت جهانی و ناپیوستگی های تجاری می باشد، عرصه ای را تعیین می کند که جانشین پروری باید در آن رشد نماید. جهت یابی های فعال تری مورد نیاز است که توصیف بهتر آن از طریق مدیریت جانشینی است که بر فرآیندهای منسجم و در حال پیشرفت تأکید دارد. عوامل زیادی هستند که محیط های کاری و نیروی کار آینده را شکل می دهند. از جمله: تکنولوژی در حال تغییر؛ جهانی شدن در حال افزایش؛ تداوم محدود کردن هزینه؛ سرعتدر حال افزایش تغییر بازار؛ افزایش اهمیت سرمایه دانشی؛ یک نرخ افزایشی و حجم زیاد تغییر؛ این عوامل، نقش جدیدی را برای مدیریت تقاضا می کنند (Rothwell, 2005,41). همچنین نیاز به سرعت؛ بازار عرضه مهارت ها ؛ وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران؛ اهمیت سرمایه ذهنی مدیریت دانش؛ اهمیت ارزش ها و شایستگی ها؛ نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی؛ افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی؛ افزایش آگاهی ازتشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص: دولتی، غیر انتفاعی، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی (Rothwell, 2005, 42).

عامل ۱: نیاز به سرعت:

زمان به عنوان یک منبع کلیدی استراتژیک می باشد. سرعت زمان نتایجی را به همراه دارد:

یافتن سریع تر راه ها برای انتقال تحقیقات اساسی به تحقیقات بکار گرفته شده مانند خلق محصولات یا خدمات جدید و ضربه زدن به رقبا برای تولید یا خدمات.
ورود سریع به بازارهای جدید.
کاهش گام های غیر ضروری یا تکراری در فرآیند تولید از طریق بهبود فرآیند.
بهبود از طریق شیوه های موجودی به موقع، تطبیق زمان بین نیاز برای مواد خام و استفاده از آنها در تولید و کاهش هزینه های نگهداری موجود.
کاهش زمان صرف شده برای انباشتن یک سفارش یک تولید از تولید کننده یا مصرف کننده.
به احتمال زیاد، سرعت در آینده مهمتر خواهد شد. این حساسیت به سرعت به فعالیت های منابع انسانی تأثیر می گذارد. از این رو بسیاری از شرکت ها این فعالیت ها را مهم می شمارند:

موجه بودن پست (نیاز به لزوم ایجاد پست)؛
کارمندیابی برای پرکردن جای خالی؛
یافتن استعداد برای مواجهه با نیازهای ضروری یا تلاش های هم زمان؛
آموزش افراد.
در یک محیط ایستا، ممکن است مجاز کردن یک زمان طولانی بین توجیه و پرکردن یک پست، یا انتخاب یک شخص واجد شرایط مورد قبول باشد. اما زمان های ایستا می گذرند. زمان منبعی است که به آسانی به هدر می رود. (Rothwell,2005,43-4).

عامل ۲: بازار عرضه مهارت ها:

 کارفرمایان در ایالات متحده، مانند دیگر بخش های دنیا، به طور سنتی کارگران را برای پاداش دهی استخدام می کنند. بسیاری از مدیران هنوز بر این باورند که اگر سازمان هایشان به حد کافی پرداخت کنند، آنها می توانند همیشه افرادی را که برای پرکردن پست هایشان نیاز دارند بیابند. اما این فرضیه به دلایل متعددی همیشه معتبر نیست.

اول، مردم امریکا سالخورده می شوند. کارگران کمتری در پائین هرم های سازمانی وارد می شوند زیرا در اینجا کارگران کمتری از سن سطح ورود سنتی وجود دارد. این کارگران جدید اخلاق کاری و ارزش های متفاوتی با نسل قبلی دارند.

دوم، افراد زیاد به سن سنتی بازنشستگی رسیداند. برخی می گویند که منجر به کمبود رهبران مانند مدیران ارشد خواهد شد، به طور سنتی مسن ترین گروه، مزایای طرح های زیاد بازنشستگی را خواهد گرفت. برخی دیگر نیز فرض می کنند افرادی که در سن سنتی در آینده بازنشسته می شوند، پس از طرح های بازنشستگی و دیگر مزایا کمتر ایمن هستند.

سوم، اخیراً اقتصاد ایالات متحده متحمل توسعه وسیعی برای بلندترین دوره تاریخ شده است. گروه های زیادی از این توسعه نفع برده اند. شواهد زیادی است که ثروتمندتر شده و فقرا فقیرتر شده اند. کارگران می توانند موجب انتخابی شدن محل کارشان شوند، که این، بازار فروشنده را برای مهارت ها خلق می کند. (Rothwell,2005,44-5)

عامل۳: وفاداری کاهش یافته بین کارفرمایان و کارگران:

در این زمان کارکنان معتقدند باید شغلی را کسب کرده و تا زمان بازنشستگی در آن شغل بمانند. کارفرمایان اغلب فرض می کنند، هنگامی که یک پیشنهاد شغل را تمدید می کنند، یک رابطه طولانی مدت را با کارگر برقرار می کنند. حتی عملکردهای ضعیف تحمل میشود، و گاهی اوقات پست های مضر برای حفظ احساس اعتماد و امنیت کارگران با کارفرمایان نگه داشته می شود.

نتیجه کوچک سازی از۱۹۹۰ این است که کارفرمایان قراردادهای خود را با کارگران تغییر دادند. همچنان که شرایط رقبا تندخوتر شد، شرایط سازمان ها غیر ایستاتر شد. دیگر کارفرمایان تعهدات بلندمدتی با کارگران خود نداشتند. لذا کارگران بیشتر علاقمند به دریافت های کوتاه مدت شدند، به ویژه در حقوق، سمت، فرصت های توسعه و مزایا. آنها پاداش های فوری برای عملکردهای خوب می خواستند. کارگران اعتماد طولانی مدت به کارفرمایان خود در پیشرفت های آینده نداشتند (Rothwell, 2005,45-6).

عامل ۴: اهمیت سرمایه فکری و مدیریت دانش:

مدیریت دانش، کاربرد مؤثر از سرمایه فکری است. درک این نکته مهم است که همچنان که سرعت تصمیم گیری در محیط های سازمانی و عملیات افزایش می یابد، ارزش سرمایه فکری نیز به دلیل ضرورت آن برای مشتریان در رابطه با کارگرانی که می دانند چگونه باید با سرعت و کارایی خدمت کنند، افزایش می یابد. این تقاضاها مدیریت دانش را در نیروی کار بهبود می بخشد.

هنگامی که زمین، سرمایه و اطلاعات به سرعت از دیگر منابع به دست می آید، نیروی کار سازمان یک دارایی کلیدی محسوب می شود. بدون افرادی که نمی دانند سازمان چگونه به مشتریان خدمت کند، هیچ سازمانی نمی تواند عملیاتش را ادامه دهد.

به کارگیری سرمایه فکری و مدیریت دانش برای جانشین پروری مهم است. جانشین پروری و مدیریت، ابزار مدیریت دانش و وسیله ای برای اطمینان یافتن از این است که سرمایه فکری به درستی به خدمت گرفته شده، نگهداری، ترویج و محافظت می شود. (Rothwell, 2005, 46-7).

عامل ۵: اهمیت ارزش ها و شایستگی ها: افراد در سازمان ها انتظارات زیادی از رهبران خود دارند. این انتظارات غیر محتمل است که در آینده کاهش یابد. ارزش ها و شایستگی ها به عنوان عامل موفقیت سازمان می باشد. در سازمان های ژاپنی و چینی و در نیز در بسیاری ازتجارت ها، ارزش ها به عنوان یک موضوع کلیدی در اهمیت وضع سازمانی پدیدار شده است. بسیاری از سازمان­های چند ملیتی، برای نشان دادن تفاوت فرهنگی با استقرار ارزش­های پر افتخار مرکزی تحت یک چتر شرکتی تلاش کرده­اند. شایستگیها، هنگامی که تعاریف متفاوتی داریم، به عنوان کلیدی برای تصمیم ­گیری مدیریت، فعالیت های منابع انسانی، و برنامه های جانشین پروری پدیدار شد. ارزش ها یک بعد اخلاقی برای مسیر رهبری هستند که در آن کار انجام می شود. شایستگی ها می توانند ویژگی های میان افراد با عملکرد بالا و افراد با عملکرد متوسط یا زیر متوسط را از هم متمایز کنند. استفاده از مدل های شایستگی، ویژگی های میان برنامه های جانشین پروری سنتی و جدید را از هم متمایز می سازد. هنگامی که کار پویاتر شده و از بسته های سنتی برگرفته ازنمودارهای سازمانی مجزا می شود، باید در مسیری برای تشریح این باشیم که چه عملکردی انتظار می رود. مدل هایی شایستگیمزیت ایجاد این انعطاف پذیری را دارند. (Rothwell,2005,47).

عامل ۶: نرم افزار بیشتر برای حمایت جانشینی:

در اینجا نرم افزارهای زیادی برای حمایت از جانشینی وجود دارد که تحت عناوین مدیریت استعداد، توسعه استعداد یا نرم افزار سرمایه انسانی می باشند. که هم یک نعمت و هم یک مصیبت می باشند. یک نعمت است زیرا هنگامی که به خوبی تنظیم و به کار گرفته شوند، نرم افزار به افراد و گروه ها اجازه می دهد که برای مشارکت، به طور جغرافیایی پراکنده باشند. نرم افزار می تواند تصمیم گیری برای شناسایی شایستگی، روشن ساختن ارزش ها، ارزیابی ۳۶۰ درجه، برنامه ریزی توسعه فردی، شناسایی منابع توسعه ای برای کمک به ساخت شایستگی، دنبال کردن پیشرفت های فردی و حتی سنجش پیشرفت فردی و حمایت ایجاد شده از طریق سرپرستان ضروری را تسهیل سازد اما یک مصیبت است زیرا برخی افراد اعتقاد دارند، هنگامی که آنها یک راه حل تکنولوژی را می خرند، آنها همچنین راه حل های مشکلات جانشینی خود را نیزمی خرند. آنها فکر می کنند که نرم افزار مدل های آماده شایستگی، ارزیابی ۳۶۰ درجه، طرح های توسعه فردی و شیوه های توسعه ای را به آنها خواهد داد. تکنولوژی مانند یک لیوان خالی است. شاغلان منابع انسانی و مدیران ارشد نمی توانند از مسئولیت پرکردن لیوان را با شایستگی های خاص فرهنگ شرکت، تهیه زمان واقعی نظارت و مربی گری و… اجتناب کنند. در واقع تکنولوژی می تواند کارها را آسان سازد، اما نمی تواند آنها را رفع کند.

عامل ۷: افزایش عمل گرایی هیأت مدیره:

هیأت مدیره شروع به ایفای نقش فعال تری در جانشین پروری کرده است. یک اثر کلیدی این امر افزایش پاسخگویی هیأت مدیره در فعالیت های تجاری می باشد. یافتن جانشینان واجد شرایط برای مدیریت ارشد موضوع مهمی است که هیأت مدیره شرکت باید همواره آن را خاطر نشان سازد. (Rothwell, 2005, 47-8).

عامل ۸: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات در مسائل جهانی جانشینی:

سناریوی بسیار متداول این است که مؤسسه مادر شرکت های بزرگ در اروپا، ایالات متحده، یا ژاپن راهبردهای جانشین پروری را برقرار کرده و سپس خودشان را در جهان به چرخش در می آورند. فراموش می کنند که جهان یک مکان بزرگ بوده و اختلاف فرهنگی ملی نقش مؤثری در فعالیت های جانشین پرورشی ایفا می کند. (Rothwell, 2005,48-49)

عامل۹: افزایش آگاهی از تشابهات و اختلافات برنامه های جانشینی در حوزه های خاص:

دولتی، غیر انتفاعی، آموزش و پرورش، کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: با وجود شباهت های زیاد در برنامه های مؤثر جانشین پروری میان بخش های تجاری، دولت و غیر انتفاع، تفاوت های مهمی وجود دارد.

دولت: دو اختلاف کلیدی در برنامه های جانشین پروری بین بخش تجاری و دولت وجود دارد. اولین اختلاف، این است که برخی نهادهای دولتی دارای سیستم های خدمات اجتماعی هستند که نام گذاری افراد برای پرکردن پست ها بدون جستجوی افراد توسط قانون منع شده است. تمامی پست ها باید اعلان شوند. سپس افراد از طریق مقایسه صلاحیت هایشان برای نیازمندیهای فهرست شده در شرح شغل، مرتب می شوند. این رویکرد بدان معناست که یک نهاد دولتی می تواند متعهد توسعه هر شخصی که خواهان توسعه می باشد، گردد. اما شناسایی جانشینان افراد برای پیشرفت ممکن نیست.

دومین اختلاف به عنوان مشتریان کلیدی برای تلاش نگریسته می شود. در بنگاه تجاری، مدیریت ارشد نقش منفرد مهمی را به عنوان متشری ایفا می کند. اما در نهادهای دولتی، مدیر بنگاه یک شخصی گماشته سیاسی است که یک صاحب منصب منتخب خواهد بود. این بدان معناست که مهمترین مالکان فرآیند جانشین پروری، خادمان اجتماعی دولت خواهند بود که با انتخاب سیاسی، تغییر نمی کنند.

غیر انتفاعی: نهادهای غیر انتفاعی ویژگی هایشان را با بنگاه تجاری و دولت سهیم هستند. بدین علت، یک برنامه مؤثر جانشین پروری در یک سازمان غیر انتفاعی به احتمال زیاد یک پیوند از آنچه در بخشهای خصوصی و دولتی اتفاق می افتد، خواهد بود.

آموزش و پرورش:  نهادهای آموزش و پرورش انواع بسیار زیادی دارند. یک نوع برنامه جانشین پروری برای انواع آنها مناسب نمی باشد. برخی ازنهادهای آموزشی بلند پایه متعهد به برنامه های توسعه رهبری برای پرورش استعداد می باشند و به این دلایل است که اساتید دانشکده ها و مدیران دانشگاه ها در سن بازنشستگی و یا نزدیک به سن بازنشستگی هستند.

کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی: جانشین پروری در کسب و کارهای کوچک و کسب و کار خانوادگی موضوعات خاصی می­باشد. قابل ذکر است که همه کسب و کارهای خانوادگی، کسب و کار کوچک نیستند و همه کسب و کارهای کوچک، کسب و کارهای خانوادگی نیستند. برخی شرکت­های بزرگ مشهور مانند «فورد» در اصل کسب و کار خانوادگی بوده ­اند. در اروپا یا آسیا، بسیاری از شرکت­های بزرگ در آغاز ضرورتاً خانوادگی بوده ­اند. (Rothwell, 2005, 50-20)

۲-۲-۸- مدل فرآیند جانشین پروری:

مدل زیر، مدل فرآیند جانشین پروری است که فرآیند جانشینی را به ۳ بعد تقسیم می کند: عوامل سازمانی مؤثر بر فرآیند جانشینی، فعالیت ها (خود فرآیند جانشینی)، و پیامدهای مرتبط با هر یک (Garman,2004,6).

نمودار ۲-۵: فرآیند جانشین پروری (Garman, 2004,6)

جهت درک بهتر مدل می توان بیان نمود که محیط سازمان به طور قابل توجهی بر فرآیند جانشین پروری مؤثر است. قوی ترین تأثیر بر جانشین پروری سوابق تاریخی می باشد: به احتمال زیادی جانشین پروری، شکل رویکردهای قبلی را به خود می گیرد. فرض کنید که جانشین پروری روی دهد، خواص فرآیند، توسط دیگر عوامل محیطی ذکر شده در نمودار بالا تأثیر خواهد گرفت. «افق زمانی برنامه ریزی» اشاره دارد به حدی که اهداف بلند مدت بر چالش های فوری تسلط می یابند: افق های بلند مدت مجوز تمرکزی بزرگتر بر انتقال موقعیت و متعاقباً جانشین پروری را می دهند. ادراکات بازار نیروی کار داخلی مؤثر خواهد بود، خواه منابع داخلی برای محرومیت از جستجوی خارجی بررسی شود و خواه جستجوی خارجی انجام شود. جو سیاسی وزن نسبی معین برای وجود روابط متقابل شایستگی عینی را تعیین می کند. در نهایت، «گشودگی» در جو سازمانیبر حدی که فرآیندهای جانشین پروری درون سازمان مراوده می شود، مؤثر است.

اگر چه فعالیت های جانشینی پروری از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است، یک ساختار متداول برای همه قابل شناسایی می­باشد. فرآیند نشان داده شده در نمودار بالا، جانشین پروری را به عنوان یک چرخه شرح می­دهد، حرکت ازشناسایی جانشین تا تقبل نقش و برعکس. فرآیند شناسایی به نوبه خود ازحالت غیررسمی تا ساختار یافته متفاوت است. نامزدها ممکن است از داخل سازمان یا خارج از سازمان شناسایی شوند. هنگامی که جانشین شناسایی شد، مرحله آماده سازی آغاز می شود.

اهداف نهایی جانشین پروری معمولاً شامل عملکرد بهبود یافته سازمانی می باشد. مطالعات پیامدهای جانشین پروری، سودمندی فعالیت جانشینی را از طریق مطالعه، به عنوان مثال، ادراکات ثبات و عملکرد مالی از ارزیابی می کند. اگر چه مطالعات ارزیابی سازمان چند گانه در مورد جانشین پروری تا حدودی نامتداول مانده است، این مطالعات ارزیابی، تعدادی از یافته های مهم، به ویژه در رابطه با ایجاب جانشینان داخلی در مقابل جانشینان خارجی را حاصل کرده است. جانشینان خارجی اغلب، با عملکرد با انتظار سطح پایین متصدی و یا تفاوت های بنیادی بین رهبری اجرایی و هیأت مدیره تفسیر شده اند. (Garman, 2004, 6-7).