پایان نامه مدیریت : انواع پرداخت‌های متغییرسازمانی |
 |
پایان نامه مدیریت : انواع پرداخت‌های متغییرسازمانی
انواع پرداخت‌های متغییرسازمانی
در این روش پرداخت تعارض بین افراد و تیم ها تا حدودی کاهش می‌یابد و فرض میشود که کل کارکنان برای تحقق اهداف عملکردی سازمان با یکدیگر همکاری و اشتراک مساعی می‌کنند.این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی افزایش در پرداخت پایه به کارکنان داده میشود .
مهم‌ترین اشکال این نوع پرداخت‌ها به صورت تسهیم سود و گزینه سهام کارکنان و گزینه سهام مدیران و جبران خدمات معوق به صورت کاهش بدهی مالیاتی می‌باشد.
تسهیم سود غیرعملیاتی : شریک کردن کارکنان در سودهای حاصله از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده است که به صورت زیر پرداخت میشود:
۱-به صورت برابر برای همه اعضا
۲-به صورت درصدی از پرداخت پایه کارکنان
۳- به صورت درصدی از سود حاصله شده از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده
۴-به صورت درصدی در ازای سطحی از عملکرد
موفقیت این روش تا حدودی به فرهنگ سازمان و تعریف درست معیارهای عملکرد سازمانی بستگی دارد. انواع جزیی تر این نوع پرداخت شامل طرح راکر[۱]، طرح اسکانلون[۲] و طرح تسهیم در بهبود است. هدف طرح تسهیم در بهبود تسهیم سود از طریق بهبود بهرهوری و در اسکانلون هدف تسهیم سود از طریق صرفه‌جویی در هزینه‌های نیروی کار در مقایسه باارزش تولید به وسیله یکسری کمیته‌های کارمندی است و در طرح راکر علاوه بر هزینه‌های نیروی کار ؛ هزینه‌های خدمات، تدارکات و مواد نیز در نظر گرفته میشود.
تسهیم سود: سیستمی است که در آن نسبتی از سودی که سازمان حاصله کرده در بین کارکنان توزیع میشود. در این رویکرد سازمان باید تمایل به افشای سود خود داشته باشد.
گزینه‌های سهام(ESOP[3]): برنامه‌ای است که کارکنان مالکیت سهام سازمان را با توجه به عملکرد خود به دست می‌آورند. این نوع پرداخت باعث افزایش تعهد کارکنان و وفاداری و تلاش آن‌ها میشود .بسیاری از شرکت‌ها به خاطر به تعویق انداختن مالیات خود از این روش استفاده می‌کنند.
۲-۱۵-۱- موفقیت و شکست این نوع پرداخت‌ها
تحقیقات نشان داده است که این نوع پرداخت‌ها در سطح مدیریتی بیشتر از سطح کارمندی با موفقیت روبرو شده است. عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع پرداخت‌ها به شرح زیر می‌باشند:
۱- ارتباط با اهداف سازمانی
۲- آشکار و مفهوم بودن جزئیات برنامه‌ها
۳- بروز بودن برنامه‌ها
۴-مرتبط بودن پرداخت با نتایج عملکرد
۵- تشخیص تفاوت‌های فردی
۶-شناسایی پرداخت متغیر به طور مجزا
۷- سازگاری با فرهنگ سازمان
۸- کافی بودن منابع مالی در دسترس
۲-۱۶- رهنمودهایی برای موفقیت برنامه‌های پرداخت متغیر
۱- شناخت فرهنگ و منابع سازمان : یکی از مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع برنامه‌ها سازگاری آن بافرهنگ و وجود منابع مالی کافی برای انجام این پرداخت‌ها است. برای مثال اگر سازمان دارای فرهنگ خودکامه و استبدادی باشد موفقیت مشوق‌های تیمی با ابهام روبرو است. کارکنان و مدیران می‌بایستی به این نوع برنامه‌ها و معیارهای پرداخت این نوع برنامه‌ها دارای اعتماد کافی باشند.
۲- قابل‌درک بودن این نوع پرداخت‌ها برای اعضای سازمان : تاکید بر سادگی فهم و سهولت درک محاسبات این نوع پرداخت‌ها
۳- همگام بودن این نوع پرداخت‌ها با تغییرات اقتصادی و تکنولوژیکی و بازنگری مداوم آ ن بر اساس اثربخشی آن
۴- مرتبط بودن این نوع پرداخت‌ها با عملکرد مطلوب فرد یا تیم یا سازمان : کارکنان می‌بایستی درک کنند که یک رابطه مستقیمی بین عملکرد مطلوب و ارائه این نوع پرداخت‌ها وجود دارد.
۵- مشخص کردن تفاوت‌های فرد : ی این نوع پرداخت‌ها باید تفاوت عملکرد در میان افراد را به خوبی نشان دهد.
۶-جدا بودن این نوع پرداخت‌ها و عدم تداخل و ادغام این پرداخت‌ها با پرداخت‌های پایه به خاطر نشان دادن ارتباط بین پرداخت متغیر و عملکرد(ماتیس[۴] و جکسون[۵]، ۲۰۰۳).
ب) مزایا و جبران خدمات مالی غیرمستقیم
جبران خدمات مالی به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم میشود، جبران خدمات مالی غیرمستقیم، شامل تمام مزایا میشود.
مزایا عبارت از آن قبیل مبالغی است که به صورت غیرمستقیم به کارکنان و به سبب ادامه همکاری آنان با سازمان پرداخت میشود. مزایای کارکنان مولفه ای غیرمستقیم از بسته جبران خدمات کل است که شامل همه بازده‌های مشهود کار کارکنان بجز پرداخت مستقیم است (میلکوویچ[۶] و نیومن[۷]، ۲۰۰۵).
هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است. هنگامی که سازمانی طراحی میشود و به طور کلی یکی از حوزه‌های مهم برنامه جبران خدمات و پاداش او مرتبط با مزایایی است که باید بر ای کارکنان تدارک دیده شود. امروزه، کارکنان افزون بر دستمزد یا حقوقی که از سازمان‌ها دریافت می‌دارند برای غنی کر دن زندگی خود توقع دارند سازمان‌ها توجه بیشتری به آن‌ها بکنند. این ملاحظات در محیط‌های کاری مزایای کارکنان خوانده میشود(دی کنزو[۸] و هولویاک[۹]، ۱۹۹۱).
در شرایط کنونی بر اساس گزارشی که دی سنزو و رابینز (۱۹۹۱) ارائه می‌دهند مزایای کارکنان تقریباً به طور میانگین ۳۰ درصد از هزینه جبران خدمات و سیاهه پرداخت را نشان می‌دهد و حتی به ادعای دسلر حدود ۴۱ درصد حقوق کارکنان را در بر می‌گیرد(دسسلر[۱۰]، ۲۰۰۰). بررسی‌ها نشان می‌دهد که مزایای کارکنان به طور مستقیم بر روی عملکرد آنان تأثیر ندارد بلکه بی‌توجهی نسبت به آن می‌تواند به نارضایتی، افزایش غیبت از کار و ترک خدمت اختیاری منجر شود (هرزبرگ[۱۱]،۱۹۶۶). از این رو مزایا بر اساس نظریه انگیزش -بهداشت هرزبرگ جزو عوامل بهداشتی است و به شرایطی مربوط میشود که تحت آن شرایط، کار انجام می‌پذیرد. مزایا برای تمام کارکنان بر اساس عضویت آن‌ها در سازمان صورت می‌پذیرد، اگر چه میزان آن‌ها ممکن است نسبت به اهمیت شغل در سازمان تغییر کند. مزایا برای کارکنان دو اثر مثبت دارد، اول آن که برای کارکنان مالیات بردار نیست، دوم این که نرخ حق بیمه برای گروه‌های زیادی از کارکنان از نرخ فردی کمتر است. همان طور که بیان شد معمولاً مزایا از آن جایی که برای تمام کارکنان به یکسان پرداخت میشود، در انگیزه آن‌ها نقش چندانی ندارد، اما در جذب متقاضیان با کفایت تأثیر می‌گذارد، زیرا متقاضیان، خواهان استخدام در سازمان‌هایی اند که از مزایای شغلی بیشتری برخوردارند.
۲-۱۶-۱- طبقه‌بندی مزایا
به طور کلی مزایا را می‌توان به دو دسته کلی قانونی و اختیاری تقسیم‌بندی کرد.
مزایای قانونی : بسیاری از سازمان‌ها انتخابی در مزایا ندارند و باید مزایای معینی را برای کارکنان خود، تأمین کنند. بعضی از این نوع مزایا عبارت است از پرداخت جهت بیکاری، بیمه‌های خدمات درمانی، حقوق بازنشستگی و.. .
مزایای اختیاری : برخی سازمان‌ها برای حفظ کارکنان خود مزایای دیگری را نیز دنبال می‌کنند. این مزایا عمدتاً شامل خانواده کارکنان هم میشود، مانند کمک‌های آموزشی و بورس تحصیلی، فراهم کردن امکانات ورزشی، ایجاد تسهیلات برای مسافرت‌های زیارتی و تفریحی، استفاده از اتومبیل سازمان و 
غیره.
اغلب صاحب‌نظران مزایای زیادی را که به کارکنان تعلق می‌گیرد، برشمرده‌اند و به شیو ه های گوناگونی آن‌ها را طبقه‌بندی کرده‌اند. دسلر مقولات مربوط به مزایا را در چهار دسته کلی به شرح ذیل می‌باشد:
پرداخت در قبال ایام بیکاری: به طور معمول یکی از پر هزینه‌ترین پرداخت‌های تحمیلی برای هر سازمان محسوب میشود. زیرا، کارکنان این پول‌ها را در قبال کار نکردن دریافت می‌کنند. این نوع پرداخت را دست کم در پنج طبقه می‌توان عنوان کرد:
۱- بیمه بیکاری فقط به کسانی پرداخت میشود که بدون ارتکاب اشتباه و تقصیری از کار اخراج می‌شوند
۲- مرخصی‌ها و روزهای تعطیل
۳- مرخصی استعلاجی
۴-خرید خدمت پرداخت برای انفصال از خدمت
۵- مزایای بیکاری تکمیلی
مزایای بیمه شامل سه بخش عمده است:
۱- میزان خدمات کارکنان در صورتی که هر یک از کارکنان در هنگام کار بر اثر تصادف یا رویداد غیرمنتظره‌ای آسیب ببیند و این آسیب به جراحت، معلولیت یا فوت او منجر شود، مزایا و هزینه‌های پزشکی، بیمارستانی و درآمد جاری وی تأمین می‌گردد.
۲- بیمه عمر
۳- بیمه بیمارستانی، پزشکی و از کارافتادگی
مزایای بازنشستگی دو مؤلفه تأمین اجتماعی و برنامه‌های بازنشستگی را در بر می‌گیرد که در زمینه تأمین اجتماعی علاوه بر مزایای بازنشستگی حقوق افراد بازمانده را نیز در بر می‌گیرد و برنامه‌های بازنشستگی به صورت گروهی، سهیم شدن در سود، و پس انداز و معمولاً از طریق صندوق بازنشستگی صورت می‌پذیرد.
مزایای مربوط به خدمات کارکنان نیز شامل مزایای خدمات شخصی، مزایای خدمات مرتبط با شغل و مزایا و عایدی متفرقه مدیران و مقام‌های اجرایی یا عواید غیر مستمر میشود. مزایای مربوط به برنامه‌های سلف سرویس که اکنون با مفهوم برنامه‌های مزایای انعطاف‌پذیر مطرح میشود این اجازه را به کارکنان می‌دهد که به سلیقه خود حداکثر معینی از مجموعه مزایای متنوع را انتخاب کنند. هر چند این مزایا مورد استقبال کارکنان واقع‌شده، ولی معایب دیگری بر این برنامه مترتب است. بدین لحاظ دسلر مزایا و معایب این برنامه را به شرح زیر بر می‌شمارد:
مزایای برنامه‌های انعطاف‌پذیر
۱- کارکنان بسته‌ای را که بهترین جبران را برای نیازهای منحصربه‌فرد آنان دارد، انتخاب می‌کنند و از این لحاظ عرضه خدمات به آنان می‌تواند بهبود یابد.
۲- مزایای انعطاف‌پذیر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مطابق نیازهای در حال تغییر نیروی کار، متغیر برخورد کنند.
۳- مداخله فزاینده کارکنان و خانواده‌ها درک مزایا را بهبود می‌بخشد.
معایب برنامه‌های انعطاف‌پذیر:
۱-کارکنان ممکن است تمایلی به صرف وقت برای انتخاب گزینه‌های موجود نداشته باشند و حتی گاهی در انتخاب بسته مورد نیاز خود اشتباه کنند
۲-برنامه‌های انعطاف‌پذیر موجب افزایش هزینه‌ها و مخارج اداری میشود(دسسلر[۱۲]، ۲۰۰۰).
ج) جبران خدمت غیرمالی
همچنان که بیان شد متقاضیان شغل، فقط برای دریافت حقوق و مزایا به استخدام سازمان‌ها در نمی‌آیند، بلکه با آن می‌خواهند جوابگوی نیازهای متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالی آن‌ها فراهم شود. سازمان‌ها نیز در قبال کار افراد، فقط توجه به حقوق و مزایا برای آن‌ها نداشته، بلکه از طریق فراهم کردن شغل مناسب و شرایط محیطی مطلوب در پی بر آوردن نیازهای بلندمرتبه و عالی منابع انسانی می‌باشند، لذا قسمت مهمی از جبران خدمات و زحمات منابع انسانی سازمان با پاداش‌های غیرمالی تأمین می‌گردد و این مهم از طریق شغل و محیط شغلی مورد توجه است(نئو[۱۳] و نیومن[۱۴] ، ۱۹۸۷).
۲-۱۷- بهرهوری
در مورد بهرهوری نیروی انسانی، اهمیت آن در بهرهوری سازمان‌ها، عوامل مؤثر بر ارتقاء بهرهوری این منبع، موانع بهرهوری کارکنان و سهم هر عمل در این مورد کتاب‌ها، مقالات و رسائل زیادی نوشته‌شده و در سخنرانی‌ها و سمینارهای مختلف نیز به این مهم پرداخته شده است.مقالات و تحقیقات مربوط به دوران کلاسیک‌ها عوامل مؤثر بر بهرهوری نیروی انسانی را مشتمل بر مواردی چون شرایط محیط کار و مشوق‌های مالی می‌داند و به مدیران توصیه می‌کند که این عوامل را در راستای بهبود بهرهوری نیروی کار به کاربرند. پس از ظهور مکتب روابط انسانی، عوامل انگیزشی غیرمادی نیز به مجموعه عوامل مؤثر بر بهرهوری افزوده شد و به مدیران توصیه گردید که نیازهای غیرمالی کارکنانشان را نیز بگیرند و از طریق ارضاء این نیازها کارکنانی کاراتر داشته باشند. علیرغم آنکه نظریه اقتضاء در مدیریت، یک عامل خاص یا یک گروهی از عوامل مشخص را تحت هر شرایطی عامل بهبوددهنده بهرهوری نمی‌داند اما ضمن تأکید بر تنوع و تعدد نیازهای انسان معتقد است راه‌های مختلفی نیز برای ارتقای بهرهوری وجود دارد که باید حسب مقتضیات هر سازمان آن‌ها را شناخت و به کار بست (حیدرآبادی، ۱۳۸۱) موضوع بهرهوری سال‌هاست که از دیدگاه اقتصاددانان، جامعه‌شناسان و مدیران و کارشناسان مورد بررسی عمیق قرار گرفته است و هر گروه سعی نموده است تا در سطوح مختلف خرد و کلان به تجزیه و تحلیل دقیق آن پرداخته و راه‌حل‌هایی را برای بهبود آن ارائه دهد. به طور کلی در ساختار یک کشور مجموعه‌ای از فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی انجام می‌گیرد و در کلیه این فعالیت‌ها مجموعه‌ای از ورودی تبدیل به مجموعه‌ای از خروجی می‌گردد. تنوع ورودی‌ها و خروجی‌ها که عمدتاً به دو گروه کمی و کیفی تقسیم می‌شوند باید به نحوی با یکدیگر ارتباط یابند که مجموعه فعالیت‌ها همگی در جهت رشد و بهبود سیستم باشد. بهرهوری مفهومی است که می‌کوشد این نحوه ارتباط را برقرار سازد، بنابراین تفکر بهرهوری در جهت بهبود و ارتقای کمی و کیفی سیستم می‌باشد (مرعشی شوشتری،۱۳۷۳) و لذت بهرهوری به عنوان یک تفکر مثبت استفاده صحیح از امکانات برای حصول به نتیجه‌ای بهتر و مطلوب تر را مطرح می‌کند و بهبود مداوم فعالیت‌ها و امروز بهتر از دیروز و فردای بهتر از امروز را در نظر دارد و در واقع فرهنگ هوشمندانه تصمیم گرفتن و خردمندانه عمل کردن است (حسینیان نژاد،۱۳۷۳).
فرم در حال بارگذاری ...
|
[شنبه 1399-01-30] [ 09:58:00 ب.ظ ]
|
