استراتژی سازمان عبارت است از ابزارهایی که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.
 

 

 

مایلز و اسنو گونه شناسی استراتژی های سازمان را  به صورت یک طیف، در نمودار زیر نشان داد ه اند:

 

 

تغییرات سریع و                                                                                                                  تغییرات اندک و

عدم اطمینان محیطی زیاد                                                                                                عدم اطمینان محیطی کم

 

 
 
 
 

 

 

آینده نگر                           تحلیل گر                                واکنشی                                        تدافعی

 

نمودار ۱-۲ پیوستار انواع استراتژی از دیدگاه مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، ۱۳۸۸)

 

 

جدول ۴-۲خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال ،۱۳۸۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جهت گیری استراتژیک 

 
تمرکز اصلی و عمده
مشخصات و ویژگی ها
  

 

 

تدافعی
  

 

 

دفاع از بازار موجود
دامنه ی محدودی از محصولات و خدمات را ارائه می دهد؛جهت گیری داخلی براساس معیارهای  کار آیی است و از ریسک های غیرضروری پرهیز می کند؛ کنترل در آن متمرکز است و ساختارهای وظیفه ای عمومیت دارد؛ بلند پروازیضعیفی داشته و به کار در بازارهای با ثبات اشتیاق زیادی 

دارند.

 
  

 

واکنشی
  

 

واکنش در برابر تغییر
برنامه ریزی کوتاه مدت، واکنش به حرکتهای دیگران و ضرورت تغییر، مشکل ساز هستند و به دلیل ناتوانی در پیش بینی تغییرات محیط، فاقد واکنش قابل توجه و پایداری برای مقابله با تغییرات محیطی تنظیم می باشند. 

 

 
تحلیلگر 

 
ترکیبی از آیند ه نگر 

و تدافعی

 
هم در بازارهای با ثبات و هم در شرایط پویا و متغیر ، خوب عمل     می کند؛ از کارآیی استفاده می کند و تولید را در بازارهای باثبات افزایش می دهد و در بازارهای متغیر و پویا نوآور است؛ محیط را به منظور سازگار کردن استراتژی های 

خود، با مشخصه های محیطی، به دقت مورد بررسی قرارمی دهند.

 
آینده نگر 

 
کارآفرینی، نوآور و 

در جست وجوی

فرصتهای جدید

 
جهتگیری بیرونی، دیده بانی از محیط و استفاده ی حداکثری از فرصتهای محیطی برای تأمین نیازهای جدید بازار نوآوری دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقررات 

محدودکننده ی سازمان، آزاد است، از تغییرات استقبال می کند و محیط را با اطمینان می بیند. به طور مستمر در پی فرصتهای جدید در محیط خود هستند. می توانند تغییرات را در بازار پیش بینی کنند.

 
 

۲-۳-۱-۲- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی
یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و  وظیفه ای

 ۱- استراتژی شرکت
برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، ۱۹۹۰: ۱۵۰).

استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۶۴  )

  ۲- استراتژی کسب  و کار
استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید.

الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان          می شود. ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹:  ۱۴۳-۱۴۴)

ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۵۷).

۳-استراتژی وظیفه ای
استراتژی وظیفه ای[۷] نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز                       می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۹: ۱۹۲).

 

 

۴-۱-۲-استراتژی رقابتی

تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا” افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش  به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا” در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب‌و‌کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که      می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می‌رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده  با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است.

استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر
انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری               است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد.

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۲۱).

بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد:

آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟
آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟
مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند.

۱-۴-۱-۲- استراتژی هزینه کمتر
در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که:

خریداران نسبت به قیمت حساس باشند.
روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند.
یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول[۱۰]، ۱۹۹۸).
۲-۴-۱-۲-استراتژی تمایز
عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و … به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند.

اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، ۱۹۹۸).

پورتر معتقداست که مزیت رقابتی یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی آن شرکت تعیین              می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند:

طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد.
کانال های توزیع
انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد.
حوزه های جغرافیایی فروش شرکت
مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد.
این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر         می شود که در شکل ۲-۲ نمایش داده شده است.

 

شکل ۲-۲- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،۲۰۰۲: ۱۶۰)

 

الف- استراتژی رهبری هزینه

استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد.

مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از :