به علاوه، این محققان معتقدند که نتایج ناشی از اعمال افراد که در ارتقای سرمایه اجتماعی، موثر است به طور مستقیم به کل واحد اجتماع سود رسانده و مزیت‌های ناشی از آن به طور غیرمستقیم به افراد بر می‌گردد. الگوی دیگر که توسط محققان مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل منفعت شخصی از سرمایه اجتماعی است. در بعضی از تعاریف با در نظر گرفتن این دیدگاه از سرمایه اجتماعی، به طور آشکاری بر افراد و دارایی‌های اجتماعی شان از قبیل منزلت و جایگاه اجتماعی، گواهی‌نامه‌های تحصیلی و غیره تمرکز می کند.

مدل منفعت شخصی در سطوح تحلیل فردی، گروهی و حتی صنعتی و سازمانی نیز به کار گرفته می‌شود اما تمرکز بر نتایج حاصل برای اشخاص یا واحد فردی است(Leana & Van Buren III,1999:540).

 

در مدل سوم برای تبیین سرمایه اجتماعی دو تن از محققان، معتقدند که گر چه پوتنام (۱۹۹۳) و کلمن (۱۹۹۰) سرمایه اجتماعی را به منزله دارایی جوامع در نظر می‌گیرند به طوریکه مشارکت بیشتر در جامعه منجر به شبکه محکم‌تری از تعاملات اجتماعی و اعتماد بیشتر به یکدیگر می‌شود، اما همان اثرات باید در افرادی هم که در آن جوامع زندگی می‌کنند، قابل مشاهده باشد. یعنی سرمایه اجتماعی به صورت یک رابطه دو جانبه محکم، بین سطوح مشارکت مدنی و اعتماد بین فردی، خود را نشان می‌دهد؛ به طوریکه هر چه مشارکت شهروندان در جوامعشان بیشتر باشد، آنها بیشتر می‌آموزند تا به همدیگر اعتماد نمایند و هر چه اعتماد بین آنها بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد تا در امور جوامع خود مشارکت نمایند و هم چنین افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند به نهادهای دولتی نیز اعتماد بیشتری دارند. آنها این مدل را مدل ساختاری سرمایه اجتماعی، نام نهاده‌اند و به صورت زیر آن را نشان می‌دهند (Brehm & Rahn , 1997: 1002-3).

 

 

 

 
 
 
 

 

 

 

نمودار۲-۲ : مدل ساختاری سرمایه اجتماعی

در مورد مدل ساختاری سرمایه اجتماعی، این نکته قابل ذکر است  که رابطه دو جانبه بین اعتماد بین فردی و مشارکت مدنی، کاملاً غیرمتقارن است؛ یعنی اثر مشارکت مدنی بر اعتماد فردی، بسیار قوی‌تر از حالت معکوس آن است (Brehm & Rahn,1997  :۱۰۱۷).

نقش سرمایه انسانی و افراد در سرمایه اجتماعی سازمان
تئوری سرمایه انسانی بیان می‌دارد که افراد با توجه به اینکه آیا تصمیم به سرمایه‌گذاری بیشتر زمان، تلاش و پول در آموزش، تحصیلات و تجربه دارند یا خیر، انتخاب‌های عقلایی را انجام می‏دهند. سرمایه انسانی، قابل جابجایی بوده و متعلق به سازمان ها نیست زیرا کارکنان، مالکان سرمایه انسانی هستند که در مورد میزان سرمایه‌گذاری در

 

سرمایه انسانی، تصمیم‌ می‌گیرند. سرمایه انسانی از طریق سرمایه‌گذاری‌ها در افزایش دانش، مهارت، استعداد‌ها و دانستنی‌های افراد، ایجاد ارزش می کند. یک نوع سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی، تحصیلات است؛ به گونه‌ای که سطوح بالاتر تحصیلات، منعکس کننده سرمایه گذاری بیشتر در سرمایه انسانی است. هم چنین اعتقاد بر این است که سن شکل دیگری از سرمایه انسانی است به طوری که کارکنان جوان‌تر می توانند زمان و تلاش بیشتری را برای افزایش شایستگی‌های خود، در مقایسه با کارکنان مسن‌تر، اختصاص دهند(Lin & Huang,2005: 194).

کلمن (۱۹۹۵) معتقد است که سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی به همدیگر مرتبط بوده و فریدمن و کراکهارت (۱۹۹۷) بیان می دارند که این دو به طور مثبت به موفقیت سازمان، مربوط می‌گردند. لیندرز و گابای (۱۹۹۷)  معتقدند که رابطه بین سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی، علی است، بدین معنی که اطلاعات و دانشی که افراد دارند، به طور مثبت به جایگاهی که آن‌ها در شبکه اجتماعی به دست می‌آورند، مرتبط می‌گردد و سرمایه اجتماعی آن‌ها را با توجه به نفوذشان بر دیگر اعضاء افزایش می‌دهد (Lin & Huang,2005: 194).  یعنی کسانی که سرمایه انسانی بالاتری دارند، به دلیل داشتن تخصص بیشتر، مورد احترام سایرین قرار می‌گیرند و دیگران برای مشاوره و کمک به آن ها مراجعه نموده و این امر خود موجب می‌شود تا این افراد، تاثیرگذاری بیشتری بر سایرین داشته باشند. بنابراین سرمایه انسانی بدین طریق باعث ایجاد سرمایه اجتماعی بیشتری برای فرد می‌گردد (Lin & Huang,2005: 194). به طور مشابه فلورین و همکارانش (۲۰۰۳) می‌یابند که تعامل میان سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی، اثر مثبتی بر عملکرد مالی سازمان ها دارد (Lin & Huang, 2005: 192).

مدیران عالی، امروزه پی برده‌اند که به طور فزاینده‌ای بر اهمیت سرمایه اجتماعی افزوده می‏شود؛ هم چنین آن‌ها متوجه شده‌اند که افرادی که دارای درجه‌های بالایی از سرمایه اجتماعی هستند، افراد کمیابی بوده و معمولاَ تقاضا برای آن‌ها زیاد است. ارزش زیاد این افراد، سازمان ها را متوجه شکار مغزها نموده است و بر این اساس مدیرانی که خواهان رشد و بقای شرکت‌ها هستند سعی دارند تا با جذب کارکنانی با سرمایه اجتماعی بالا، «ثروت نامرئی سازمان» را افزایش دهند(Tymon & Stumpf,2003:19).

به طور کلی، افرادی که دارای میزان بالایی از سرمایه اجتماعی هستند در مقایسه با سایر افراد، جایگاه‌های شبکه‌ای سودمندی را در سازمان کسب می‌نمایند به طوریکه جایگاه آنها به آنها اجازه می‌دهد تا به انواع افراد و هم چنین اطلاعات لازم دسترسی داشته‌باشند(Lin & Huang,2005:191)

بنابراین قادر هستند تا دانش لازم را در مورد مشکلات مرتبط با کار و راه حل‌های کاربردی، کسب نمایند. این امر افراد را قادر می‌سازد تا مشکلات را به آسانی حل کنند و هم چنین به مثابه یک منبع ارزشمند برای مبادلات بیشتر با همکاران عمل نمایند، با ادامه این روند، سایرین به این افراد برای مشاوره‌های مهم بیشتر وابسته می‌شوند و این افراد در سازمان، مزیتی را به دست می‌آوردند که می‌توانند در مبادلات آینده برای منابع با ارزش از آن استفاده نمایند. بنابراین، این افراد، فرصت بیشتری می‌یابند تا به کارکرد سازمان کمک نموده و می‌توانند در کار راهه خود به پیامدهای مثبت بیشتری از قبیل ارتقاء سریع‌تر و موفقیت بیشتر در کار راهه، دست یابند.

برت (۱۹۹۷) معتقد است که مدیرانی با سرمایه اجتماعی بیشتر، سریع‌تر ارتقاء پیدا می‌کنند. افرادی که سرمایه اجتماعی بالایی دارند به دلیل ارتباطات زیاد با دیگران، کمتر به یک فرد خاص وابسته می‌شوند و هم چنین می توانند در کسب منابع بر دیگران کنترل داشته باشندLin & Huang ,2005:191))

پوتنام (۱۹۹۳)، معتقد است که رفتارهایی از قبیل همکاری، مشارکت، فارغ از خود بودن که توسط افراد نشان داده می‌شود به ایجاد اعتماد، محبت و درک مشترک، میان آنها کمک نموده و در ایجاد و ارتقای سرمایه اجتماعی، موثر است. بنابراین چنین رفتارهای اجتماعی محور کاملاً مشابه با «رفتارهای تبعی» در سازمان‌هاست که به منزله رفتارهای کارکنان که ورای الزامات نقش آن ها قرار می‌گیرد و به طور مستقیم یا آشکار، توسط سیستم پاداش رسمی در سازمان تشخیص داده نمی‌شود و کارکرد سازمان را تسهیل می‌کند، تعریف می‌گردد. به عبارت دیگر، درست همان طور که «شهروندان خوب» در یک اجتماع به ایجاد سرمایه اجتماعی، درون آن کمک می نمایند، شهروندان سازمانی خوب هم می‌توانند به ایجاد سرمایه اجتماعی در سازمان کمک نمایند. بدین دلیل است که سرمایه اجتماعی می‌تواند از تمایل کارکنان برای فراتر رفتن از الزامات شغل رسمی شان برای کمک به یکدیگر، منافع فردی را در جهت منافع سازمان قرار دادن و نشان دادن علاقه وافر به فعالیت‌ها و فلسفه کلی سازمان، ایجاد گردد. بنابراین رفتارهای تبعی سازمانی به ایجاد و حفظ سرمایه اجتماعی، درون سازمان‌ها کمک می کند (Bolino et al, 2002:507-8).

قبلاً بیان شد که ناهاپیت و قوشال، سرمایه اجتماعی را دارای سه بعد ساختاری، ارتباطی و شناختی، دانسته‌اند. بولینو و همکارانش نشان می‌دهند که چگونه اعضای سازمان‌ها با انجام رفتارهای تبعی در راستای هر کدام از این سه بعد، گام بر می دارند.

از نظر ناهاپیت و قوشال، اولین بعد سرمایه اجتماعی، بعد ساختاری است، رفتارهای تبعی که ایجاد تماس‌ها و ارتباطات  میان کارکنان را تسهیل نموده و به منزله مشوقی در این زمینه، عمل می‌نمایند در توسعه و ایجاد جنبه ساختاری سرمایه اجتماعی، موثرند.

در حدی که رفتارهای تبعی که کارکنان انجام می‌دهند، باعث می‌گردد تا یکدیگر را دوست بدارند، به هم اعتماد کنند و با یکدیگر هویت یابند، این رفتارها به ایجاد بعد ارتباطی سرمایه اجتماعی کمک می‌کنند.

هنگامی که کارکنان، تمایل دارند که بی پرده سخن گفته و پیشنهادات سازنده‌ای در جهت منافع سازمان ارائه نمایند و دیگر همکاران را نیز در انجام این عمل تشویق کنند در جهت ایجاد بعد شناختی سرمایه اجتماعی گام بر می‌دارند. بنابراین کارکنان با انجام رفتارهای تبعی در ایجاد سرمایه اجتماعی در سازمان‌ها، نقش موثری دارند (Bolino et al , 2002:516).

پروساک و کوهن (۲۰۰۱) بیان می‌دارند که مدیران از طریق ایجاد اعتماد می‌توانند سرمایه اجتماعی را در سازمانهایشان ایجاد نموده و اثربخشی سازمان را افزایش دهند(Tymon & stumpf,2003:17)

تلاشهای مدیر سازمان برای «اعتماد سازی» بین اعضای گروه‌‌ها و واحدهای سازمانی و نیز بین واحدهای گوناگون، یکی از راه‌های موثر در افزایش سرمایه اجتماعی سازمان است (علوی، ۱۳۸۰: ۴۰).

همچنین کلمن معتقد است که به رغم جنبه منفعت عمومی سرمایه اجتماعی، هر چه افراد بیشتر از یکدیگر درخواست کمک نمایند، مقدار سرمایه اجتماعی که ایجاد می‌شود، بیشتر خواهد بود. هنگامی که به دلیل رفاه و فراوانی، کمک دولت یا عامل دیگری، افراد کمتر به یکدیگر نیاز داشته باشند، سرمایه اجتماعی کمتری ایجاد می‌شود (coleman,1990:321).

ویژگی‌های سرمایه ‌اجتماعی
۱- قابلیت انتقال پذیری: سرمایه اجتماعی یک فرد نمی‌تواند به طور مستقیم به دیگری انتقال داده شود. افراد نمی‌توانند، شبکه روابط پرورش یافته خود را، انتقال داده، بخرند یا بفروشند. یک فرد می‌تواند به ایجاد شبکه روابط فرد دیگر کمک نماید، اما انتقال مستقیم رابطه فرد، مانند آنچه که در سرمایه فیزیکی یا مالی، صورت می‌گیرد، غیر ممکن است. این امر بیانگر این است که قدرت و موفقیت افراد در سازمان های دانشی و خدماتی، تا حدی وابسته به وسعت، عمق و انتقال ناپذیری سرمایه اجتماعی‌شان است. همچنین توانایی افراد برای توسعه سرمایه اجتماعی، به ظرفیت آنها در ایجاد اعتماد بین خود و دیگران در شبکه، وابسته می‌باشد.

 

۱- تشویق و تقویت نهادهای اجتماعی، صنفی و حرفه‌ای: تشویق به ایجاد و تقویت نهادهای اجتماعی یکی از راه‌ حل های ساختاری برای افزایش سرمایه اجتماعی است. افراد در قالب نهادهای اجتماعی دارای هویت مشترکی گردیده و زمینه همکاری های گروهی در آنها تقویت می‌شود. نتیجه فعالیت گروهی موفق نیز تقویت شبکه‌های اعتماد است. ایجاد چنین نهادهایی در سطوح سازمانی نیز امکان پذیر است، تشکیل گروه‌ها و انجمن‌های حرفه‌ای و تخصصی در سازمان‌ها، با مشارکت داوطلبانه کارشناسان و متخصصان، می‌تواند موجب افزایش سرمایه اجتماعی در سازمان‌ها گردد.

 

۲- توجه به ارتقای سرمایه اجتماعی در آموزش‌های عمومی و آموزش کارکنان: یکی از مهمترین فراگردهای موجود در جوامع برای ایجاد سرمایه اجتماعی، نظام‌های آموزشی است. گذر افراد از آموزش های عمومی در تمامی سطوح و نیز آموزش‌های دانشگاهی، نقش اصلی را در ایجاد سرمایه اجتماعی ایفا می‌کند (علوی، ۱۳۸۰: ۴۰-۳۹).

لینا و وان بورن راه‌هایی را که اعمال استخدامی خاص، ممکن است سطح سرمایه اجتماعی درون سازمان را افزایش دهند، بررسی می‌نمایند. آنها بحث می‌کنند که هنگامی که سازمانها، رویه‌های استخدامی با ثباتی را در پیش گیرند، از سیستم های جبران خدمتی استفاده نمایند که به کارهای تیمی و گروهی به جای افراد پاداش دهد، افرادی را انتخاب کرده وپاداش دهند که برای کار جمعی ارزش قائل هستند، در راه ایجاد و افزایش سرمایه اجتماعی سازمان، گام بر می‌دارند (Bolino et al,2002:507) .

کلمن معتقد است که گر چه عوامل گوناگونی وجود دارد که بر ایجاد و نابودی سرمایه اجتماعی اثر می‌گذارد، تنها یک دسته بزرگ آنها، به طور خاصی مهم است و آن عواملی است که افراد را کمتر به یکدیگر وابسته می‌کند. رفاه و فراوانی، عامل مهمی در این دسته است؛ منابع رسمی حمایت در زمان نیاز (انواع گوناگون کمکهای دولت) عامل دیگری است. حضور این عوامل اجازه می دهد که هر سرمایه اجتماعی که به وجود آمده است، مستهلک گردیده و تجدید نشود(coleman, 1990:321).

الوانی (۱۳۸۰) معتقد است که مدیران دولتی برای غلبه بر ضایعه کاهش اعتماد شهروندان و ایجاد سرمایه اجتماعی و فضای اطمینان و اعتماد، از راه‌های زیر می‌توانند عمل کنند.

۱- پایبندی به اخلاقیات: مدیرانی که اصول اخلاقی را در عملکردها و تصمیمات سازمانی به کار می‌گیرند، روابطی را شکل می‌دهند که موجد سرمایه اجتماعی است. البته در تعریف و تبیین اصول اخلاقی، اجماعی در بین علما وجود ندارد و اندیشمندان مدیریت، اصول اخلاقی را در نوشته‌های خود به صورت های گوناگونی بیان داشته‌اند. فردریکسون (۱۹۹۰) اصول اخلاقی را برابری، عدالت اجتماعی و مصحلت عامه، تعریف می‌کند.

دنهارت (۱۹۹۱)، بنیادهای اخلاقی سازمان را عزت و آبرو، نیکخواهی و عدالت می‌داند. او معتقد است که مدیران باید در اقدامات خود به نحوی عمل کنند که عزت و آبروی هیچ فردی خدشه‌دار نشود، همواره نیک‌خواهانه و انسان دوستانه رفتار کنند و عدالت و انصاف را در اعمال خود لحظه‌ای فراموش نکنند.

۲- احساس مسئولیت اجتماعی: هر گاه شهروندان اطمینان حاصل کنند که مدیریت سازمانها نسبت

 

به آنها احساس مسئولیت کرده و به پاسخگو بودن در مقابل جامعه حساس می‌باشد، تلقی مثبتی نسبت به سازمان پیدا کرده ودر پرتو این جو اطمینان و اعتماد، سرمایه اجتماعی تولید می‌شود و فضای بی‌اعتمادی تعدیل می‌گردد.

۳- یگانگی و وحدت با جامعه: یکی از مسائلی که موجب از میان رفتن سرمایه اجتماعی می‌شود، جدایی مدیران از جامعه است که به صورت متفاوت بدون ما و آنها جلوه می‌کند. اگر مدیران با شهروندان احساس یگانگی نمایند، شهروندان نیز متقابلاً همان احساس را خواهند داشت و در پرتو این آشتی و وحدت است که روابط مبتنی بر اعتماد، میان سازمان و جامعه ایجاد خواهد شد که همانا رکن اصلی سرمایه اجتماعی است (الوانی، ۱۳۸۰: ۹۴-۲۹۲).

سازمانها باید فرهنگی را ایجاد نموده که توسعه سرمایه اجتماعی توسط کارکنان را تسهیل نماید. باید شاخصهای سرمایه اجتماعی در سیستم های ارزیابی عملکرد و پاداش منظور گردد؛ همچنین فرایندهای ارزیابی باید به طرقی انجام گیرد که ارزش سرمایه اجتماعی را تقویت نماید، ضمن اینکه باید خط مشی‌های منابع انسانی و جبران خدمت اثربخش در جهت توسعه شبکه وسیعی از روابط مبتنی بر اعتماد عمل نماید (Tymon & stumpf , 2003:16).

مزایای سرمایه اجتماعی
بنا به عقیده لینا و وان بورن، سرمایه اجتماعی از چهار طریق، منجر به پیامدهای سودمند می‌گردد:

۱- سرمایه اجتماعی به منزله یک مجوز برای تعهد فردی: وقتی سرمایه اجتماعی سازمان، بالا است، افراد برای صرف نظر کردن از منافع فردی کوتاه مدت خود به نفع منافع و هدف‏های بلند مدت سازمانی، مبنا و دلیل عقلایی دارند. اگر که افراد معتقد باشند که تلاش‌هایشان برای موفقیت کل سازمان، ضروری است، احتمال بیشتری وجود دارد تا به انجام کارهایی بپردازند که از نظر سازمان و اعضای سازمان مفید است و احتمال انجام اعمالی که تنها منافع فردی آنها را برآورده می‌سازد، کاهش می‌یابد.

۲- سرمایه اجتماعی به منزله تسهیل کننده ایجاد یک سازمان کاری انعطاف پذیر: سرمایه اجتماعی می‌تواند به ایجاد انعطاف پذیری در طرق انجام کارها به جای سختی و عدم انعطاف، کمک نماید. سرمایه اجتماعی سازمانی با تاکید بر هویت و عمل جمعی و اتکا بر اعتماد ایجاد شده، به جای نظارت رسمی و مشوق‌های اقتصادیِ، قابلیت انطباق و اثربخشی وظایف کاری انعطاف‌پذیر در کنار عملکرد بالا را تسهیل می کند.

راه دیگری که سرمایه اجتماعی سازمانی ممکن است برای انجام اعمال و کارها به طرق انعطاف پذیر، موثر باشد از طریق ایجاد دورانهای تصدی شغلی طولانی‌تر و اعتماد بیشتر است که اغلب در سازمانهایی که از نظر سرمایه اجتماعی قوی هستند، یافت می‌شود(Leana & Van Buren,1999:548)

۳- سرمایه اجتماعی به منزله ابزار اداره عمل جمعی: سرمایه اجتماعی سازمانی می‌تواند به انجام وظایف سازمان به صورت جمعی، کمک شایانی نماید؛ زیرا به عنوان یک عامل جایگزین برای قراردادها، مشوق‌ها و مکانیزم‌های نظارت رسمی که در سیستم هایی با سرمایه اجتماعی کم یا بدون سرمایه اجتماعی ضروری هستند، عمل می کند. در زبان اقتصاد دانان، سرمایه اجتماعی سازمانی هزینه‌های مبادله را کاهش می‌دهد و در زبان رفتار سازمانی می تواند به عنوان جایگزینی برای رهبری عمل نماید.

۴- سرمایه اجتماعی به منزله تسهیل کننده ایجاد سرمایه مفهومی: ناهاپیت و قوشال (۱۹۹۸)، شرح داده‌اند که چگونه اشکال مختلف سرمایه اجتماعی، می‌تواند ایجاد سرمایه مفهومی درون سازمان را، به وسیله ارائه یک محیط سازنده برای ترکیب و مبادله اطلاعات و دانش، تسهیل نماید.

بر طبق نظر ناهاپیت و قوشال، این امر به چندین طریق اتفاق می‌افتد، مثلاً سرمایه اجتماعی می‌تواند ابزاری برای دستیابی و توزیع اطلاعات ارائه نماید که اغلب نسبت به مکانیزمهای رسمی کاراتر بوده و هزینه کمتری دارد. زبان و استعاره‌ها و دیدگاه های مشترک، که اغلب در سازمان هایی با سرمایه اجتماعی بالا یافت می‌شوند، می‌توانند از جمله راه‌های موثر وکارای انتقال دانش و افزایش سرمایه مفهومی سازمان باشند.

از دیدگاه آدلرو وان (۲۰۰۲)، اولین مزیت مستقیم سرمایه اجتماعی، توزیع اطلاعات است. سرمایه اجتماعی دسترسی به منابع وسیع‌تر اطلاعات را تسهیل نموده و کیفیت، مربوط بودن، مناسبت و به جا بودن اطلاعات را بهبود می‌بخشد. این دو محقق ایجاد کانال‏های نفوذ و کنترل و قدرت را به منزله دومین مزیت سرمایه اجتماعی در نظر می‌گیرند. همچنین بیان می دارند که انسجام، سومین مزیت سرمایه اجتماعی است. از نظر این دو محقق، هنجارها و اعتقادات اجتماعی قوی که با درجه بالایی از به هم وابستگی شبکه اجتماعی همراه است، اطاعت از قوانین مرکزی را تشویق نموده و نیاز به کنترل‌های رسمی را کاهش می‌دهد.          (Adler & kwon, 2002: 29)

هزینه‌های بالقوه سرمایه اجتماعی
هنگامی که سرمایه اجتماعی سازمانی، شرح داده می‌شود عمدتاً از دیدگاه مثبتی به آن نگریسته می‌شود و بر مزایای آن برای سازمان ها و اعضای آنها تاکید می‌گردد. اما مانند هر گونه سرمایه‌ای، سرمایه اجتماعی نیز بدون هزینه نمی‌باشد. سرمایه اجتماعی نیاز به حفظ و نگهداری دارد و هزینه‌های نگهداری سرمایه اجتماعی به دو دسته تقسیم می‌گردد:

۱- هزینه‌های همراه با حفظ روابط و هنجارهای مستمر

۲- هزینه‌هایی که صرف حفظ منابع کمیاب می‌گردد.

مانند دیگر روابط انسانی، روابط در سازمانها نیز مستلزم حفظ و نگهداری است، همچنین تمرکز بر عمل جمعی به جای عمل فردی، ممکن است مشوق های فردی برای نوآوری را کاهش داده و به کارگیری فعالیت های بهبود مستمر یا ایجاد تغییرات استراتژیک را که برای سازمان سودمند خواهد بود، دشوار سازد همچنین سازمان هایی که از نظر میزان سرمایه اجتماعی در سطح بالایی قرار دارند، ممکن است نه تنها توسط راه‌های نهادینه شده تفکر، بلکه توسط ترتیبات قدرت به صورت ایستا نیز مشخص گردند که منجر به رفتارهای سیاسی غیرکارکردی می‌شود(Leana & van Buren,1999:550-551)

 

 

۲-۳-         معنویت در محیط کار
انسان ها وارد دوران جدید و بی‌سابقه‌ای در زندگی خود شده اند. دورانی که در آن دنیا به شدت در حال تغییر و تحول است. طی چهار صد سال گذشته، غرب بین دنیای بیرونی و دنیای درونی تفاوت قائل شده است و فعالیت‌های دنیوی را از اموری مثل مذهب، معنویت و عرفان به کلی جدا کرده است. (نیل و بایبرمن، ۲۰۰۳). این جدایی از یک سو سبب خرافات زدایی و نفی تسلط کلیسا بر انسان غربی، تحت تسلط درآوردن طبیعت و پیشرفت علوم و فن آوری های مختلف، افزایش فوق‌العاده رفاه زندگی، ظهور دموکراسی‌ها و حاکمیت قانون و … شده است؛ و به بیان ساده‌تر سبب حاکمیت پارادایم عقلایی و مدرنیته در اکثر نقاط جهان شده است (Neal & Biberman, 2003, 364). با این وجود، این جدایی از سوی دیگر بشر را در جهات بسیاری از والاترین جنبه‌های وجود انسانی‌اش جدا کرده است. در حقیقت، در پارادایم مدرن، به سهم روح و نیازهای درونی انسان ها توجه نشده است (Dehler & Welsh, 1994, 19). پارادایم مدرن، صرفا به چارچوب حقوقی، سیاسی و اقتصادی انسان می‌پردازد و جنبه‌های درونی حیات را امور خصوصی تلقی می‌کند که هر کس باید مطابق سلیقه خود به آنها بپردازد. به دیگر سخن، پارادایمپ مدرن ـ که به کل عالم گسترش یافته و تأمین رفاه انسان را به عهده گرفته است ـ مناطق وسیعی از قلمرو حساسیت بشری را متروک گذاشته و زمینه‌ای را فراهم کرده است تا انسان‌ها و به خصوص انسان های غربی نوعی احساس نارضایتی و بی‌قراری داشته باشند. به همین دلیل است که آنها برای پر کردن خلأ معنوی خود گرایش زیادی به سمت معنویت، مذهب وآیین‌های معنوی به ویژه آیین‌های شرق آسیا نشان می دهند (شایگان، ۱۳۸۱).

از اواخر قرن گذشته، در دهه نود قرن بیستم نوعی یکپارچگی مجدد بین زندگی بیرونی و درونی در حال شکل‌گیری بوده است. یکی از حوزه‌های مهمی که این یکپارچگی در آن مطرح شده است، محیط کسب و کار سازمان‌ها می‌باشد (Neck & Millman, 1994, 12). بسیاری از امور که قبلا در حیطه قلمرو خصوصی طبقه‌بندی می‌شدند، اکنون در حال تحمیل خود به قلمرو عمومی می‌باشند (شایگان، ۱۳۸۱). ورود مفاهیمی همچون اخلاق، حقیقت، باور به خدا یا نیرویی برتر، درستکاری، وجدان، رادمردی و گذشت، اعتماد، بخشش، مهربانی، احساسات، ملاحظه، معناجویی در کار، همبستگی با همکاران، تشویق همکاران، احساس صلح و هماهنگی، نوع‌دوستی، و … به پژوهش‌ها و اقدامات مدیریتی و کسب و کار همه حکایت از ظهور پارادایم جدیدی دارند. به عقیده بسیاری از محققان، این پارادایم جدید محیط کار، که برگرفته از فیزیک کوانتوم، علوم سایبرنتیک، نظریه آشوب، علوم شناختی، مذاهب و آیین‌های شرقی و غربی می‌باشد، و در واقع عکس‌العملی به پارادایم خشک و مکانیستی مدرن است، پارادایم معنویت می‌باشد. (Bolman & Deal, 1995). حتی وانگرمارش و کونلی (۱۹۹۹) با قطعیت پیش‌بینی کرده‌اند که این پارادایم جدید در ادامه موج سوم مطرح شده توسط آلوین تافلر، موج چهارم خواهد بود.

از ابتدای سال ۱۹۹۲ حجم مقالات، کتب، کنفرانس‌ها، و کارگاه‌های معنویت در محیط کار افزایشی فوق‌العاده داشته است (Neal & Biberman, 2003, 364)برای مثال این موضوع به روی جلد مجلاتی همچون بیزینس ویک (Conlin, 1999, 150) و فورچن (Gunther, 2001) راه یافته است. یکی از محققان پیش‌بینی کرده است که معنویت در محیط کار از اصلی‌ترین روندها در قرن بیست و یکم خواهد بود (Shellenbarger, 2000, 1). علاوه بر این در سال ۱۹۹۹ نیز آکادمی مدیریت که یکی از معتبرترین مراجع مدیریت در دنیا می‌باشد، آخرین گروه تخصصی خود را تحت عنوان «مدیریت، معنویت، و دین» ، تشکیل داد و با این کار در واقع مشروعیت و پشتیبانی لازم برای تحقیقات و تدریس در این زمینه جدید را فراهم کرد؛ و همزمان مجلات معتبری از جمله مجله علمی وزین «ژورنال مدیریت تغییر سازمانی» ویژه‌نامه‌هایی را به این موضوع اختصاص دادند (Neal & Biberman, 2004, 8).

 

 
در این رویکرد هدف اصلی یافتن معنا در کار و محیط کاری می‌باشد (Krishnakumar & Et al, 2002, 154).برخی از پرسش‌‌های اگزیستانسیالیستی که در این رویکرد مطرح می‌شود عبارت است از:

چرا من کاری را انجام می‌دهم؟
معنا و مفهوم کار من چیست؟
این کار من را به کجا خواهد برد؟
دلیل وجود من در سازمان چیست؟
این پرسش‌ها در محیط کار برای افراد مطرح می‌شوند و پاسخ دادن به آنها بسیار مهم است. افرادی که پاسخ این پرسش‌ها را بیابند، احساس معنای بیشتری خواهند داشت، رضایت و در نتیجه آن بهره‌وری و عملکرد آنها نیز افزایش می‌یابد؛ ولی افرادی که در کار روزمره خود احساس معنا نکنند دچار «ضعف وجودی» خواهند شد، از خود بیگانه می‌شوند و این امر می‌تواند بهره‌وری و عملکرد آنان را به شدت کاهش دهد و موجب احساس ناکامی گردد.

 

 

۲-۲-۲-   رویکرد مخالفان معنویت
 

در این رویکرد نسبت به معنویت و به ویژه دین نگاهی کاملا منفی وجود دارد و گفته می‌شود که معنویت و دین هر دو ابزاری در دست مدیران و رهبران هستند تا از طریق آن پیروان یا زیردستان خود را استثمار نمایند (Bradley & Et al, 2003, 450).

دراین تحقیق مبنای کار ما تعریف معنویت محیط کاری توسط اشمس و دوچن می باشد که عبارت است از:

“درک و شناسایی اینکه بعدی از زندگی کارکنان درونی و باطنی است که این بعد قابل پرورش است و به واسطه انجام کارهای با معنا در زندگی افزایش می یابد. (Ashmos and Duchon, 2000)

 

۲-۲-۳-   مباحثی درباره روش تحقیق در زمینه معنویت در محیط کار
 

 
بسیاری از محققان عقیده دارند در زمینه معنویت و دین در محیط کار هنوز مدل‌ها و روش‌های کاملا صحیح و قابل قبولی وجود ندارد (Lund Dean & Et al, 2003, 382). آنها استدلال می‌کنند که متدولوژی‌های پوزیتیویستی و تجربی برای تحقیقات در این زمینه کافی نیست و حتی ممکن است با سنجش و تحلیل نادرست متغیر‌های اساسی حوزه معنویت و دین در محیط کار از قبیل معنویت، روح، وفاداری، خدا و جهان به این رشته آسیب برسانند (Gibbons, 2000). بنابراین تحقیقات در زمینه معنویت در محیط کار در نقطه عجیبی قراردارد. از یک سو نیاز به تحقیقات تجربی اساسی، مفهوم‌سازی و نظریه‌پردازی دارد و از سوی دیگر روش‌های مورد قبول علوم اجتماعی حاکی از فقدان ابزارهای مناسب برای مطالعات قابل قبول در این زمینه می‌باشد (Lund Dean & Et al, 2003, 382). ریشه این مسأله امری معرفت‌شناسانه است؛‌این موضوع که روش‌های پوزیتیویستی نامناسب هستند و به طور بالقوه حتی می‌توانند خطرناک باشند، یک ادعای معرفت‌شناسانه است و باید در این زمینه بیشتر کار شود.

در هر صورت به عقیده لونددین و همکارانش (۲۰۰۳) تحقیقات در زمینه معنویت و دین در یک دوره گذار قرار دارد که روش‌ها و مدل‌های مناسب آن در حال توسعه می‌باشند. به هر حال آنان تأکید

 

می‌کنند که اصول روش تحقیقی وجود دارد که به طور بالقوه مدل‌های مناسبی هستند و بهتر از پوزیتیویسم با معرفت‌شناسی مذهب و معنویت در محیط کار همسو می‌شوند. ترکیب این متدولوژی‌های جدید با مدل‌های تجربی و انواع جدید داده‌ها منجر به کار تحقیقی معتبرتری می‌شود.

هیتن و همکارانش (۲۰۰۴) عقیده دارند که تحقیقات در این زمینه تحت عنوان دو رویکرد وجود دارد: رویکرد ذهنی و رویکرد عینی. روش‌های ذهنی شامل تحقیقاتی با ارجاع شخصی به آگاهی خودمان می‌باشد؛ ‌در حالی که ما شخصا به عنوان ابزار تغییرات تحول‌آفرین در سازمان مشارکت داریم. روش‌های عینی شامل انواع تحقیقات در زمینه معنویت در سازمان‌ها می‌باشد. این تحقیقات می‌توانند کیفی یا کمی باشند.

جدول صفحه بعد انواع روش‌های ذهنی و عینی بر اساس نوع معنویت یعنی معنویت خالص، معنویت کاربردی و توسعه معنوی را نشان می‌دهد. منظور از معنویت خالص نوعی آگاهی خالص و متعالی می‌باشد. معنویت کاربردی دامنه‌ای از تجارب ذهنی از قبیل بصیرت، شهود و خرد، ابعاد احساسی از قبیل عشق، احترام و انسانیت، چارچوب‌های اخلاقی، مکانیسم‌های حسی مثل درک زیبایی و نهایتا امور عینی مثل رفتارهای عینی را دربرمی‌گیرد. نفوذ و بکارگیری آگاهی و معنویت خالص سبب تغییرات مثبت و قابل سنجش در شخصیت، عملکرد ذهنی، و رفتار انسانی می‌شود که از آنها به عنوان توسعه معنوی یاد می‌کنیم (Heaton & Et al, 2004, 67).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
رویکرد ذهنی
رویکرد عینی
معنویت خالص
تجربه مستقیم و شخصی آگاهی
همبستگی‌های فیزیولوژیکی، تجارب شخصی، حقیقت متعالی و تحلیل توضیحات معرفت شناسانه
معنویت کاربردی
انعکاس شخصی و بیان پیامدهای تجربه حالات برتر
تحقیقات کمی و کیفی از متغیرهای محیطی، اجتماعی، سازمانی، روانشناسانه، و فیزیولوژیک قبل و بعد از تجربه حقیقت متعالی
توسعه معنوی
انعکاس و بیان فرایند توسعه 

یک فرد

 
تحقیقات کیفی و کمی درباره توسعه روانی و جامعه‌شناسانه
جدول ۲-۱ : انواع معنویت

 

۲-۲-۴-   مزایای معنویت در محیط کار
 

مطالعات نشان می‌دهند که تشویق معنویت در محیط کار می‌تواند منجر به مزایای زیادی شود. یکی از حوزه‌های مدیریت که می‌تواند استفاده زیادی از معنویت داشته باشد، مدیریت تغییر سازمانی است که هدف آن کمک به تغییر رفتار افراد در سازمان و در نتیجه کسب اهداف عملکردی به صورتی اثربخش و سریع است. روش‌های سنتی تغییر افراد و فرهنگ سازمانی بر همسو کردن ساختارها و سیستم‌های سازمانی با رفتارهای مطلوب متمرکز است. این روش مستلزم تلاش و استمرار فوق‌العاده است. می‌توانیم این روش را «تغییر از بیرون به درون» بنامیم؛ زیرا در این روش، تغییر ابتدا از عناصری بیرون افراد آغاز می‌شود. در مقابل دانش معنوی پیشنهاد می‌کند که تغییر می‌تواند به صورت «از درون به بیرون» مدیریت شود. در واقع افرادی که زندگی معنوی را تجربه می‌کنند، می‌توانند با روش‌های سازگار با اهداف سازمانی موجب رشد و توسعه خود و سازمان شوند (Heaton & Et al, 2004, 64).

همچنین محققان بیان می‌کنند که تشویق معنویت در محیط کار می‌تواند منجر به مزایا و منافعی از قبیل افزایش خلاقیت (Freshman, 1999)، افزایش صداقت و اعتماد (Wanger-Marsh & Conley, 1999)، افزایش حس تکامل شخصی (Burack, 1999)، افزایش تعهد سازمانی (Milliman & Et al, 2003, 427)، بهبود نگرش‌های شغلی کارکنان همچون افزایش رضایت شغلی، مشارکت شغلی، و نیز کاهش نیات ترک محیط کار (Milliman & Et al, 2003, 432)، افزایش اخلاق و وجدان کاری، انگیزش بیشتر (Marques, 2005, 82) شود و همه اینها به صورت مستقیم و غیرمستقیم سبب بهبود عملکرد، سودآوری و اثربخشی سازمانی می‌گردند.

 

 

۲-۲-۵-   مفهوم‌سازی معنویت در محیط کار
 

در این تحقیق ما از مفهوم‌سازی معنویت در محیط کارکه توسط میلیمن و همکارانش (۲۰۰۳) صورت گرفته است، استفاده می‌کنیم. در سال ۲۰۰۳ میلیمن و همکارانش سه بعد از هفت بعدی را که اشمس و دوچن (۲۰۰۰) برای سنجش معنویت در محیط کارمطرح کرده بودند، انتخاب نمودند؛ و در یک تحقیق تجربی از آنها استفاده کردند. این سه بعد که متناظر با سه سطح فردی، گروهی، و سازمانی می‌باشد، عبارتند از: کار با معنا درسطح فردی، احساس همبستگی در سطح گروهی، و همسویی با ارزش‌های سازمان در سطح سازمانی. شکل زیر این مفهوم‌سازی را نمایش می‌دهد. در ادامه این سه بعد را بیشتر توضیح می‌دهیم.

 

جدول ۲-۲ : مفهوم سازی معنویت در محیط کار در سه سطح فردی، گروهی، و سازمانی

 

یک جنبه اساسی معنویت در کار شامل یک حس عمیق معنا و مقصود در کار است. این بعد از معنویت در محیط کار، مشخص می‌کند که چگونه کارکنان در کار روزمره‌شان در سطح فردی تعامل دارند. بیان معنویت در کار شامل این فرض است که هر فردی انگیزش درونی، تمایل و علایقی برای مبادرت به انجام فعالیت‌هایی دارد که معنای بیشتری به زندگی خودش و دیگران می‌بخشد (Ashmos and Duchon, 2000, 138)

یک بعد اساسی دیگر از معنویت در محیط کارشامل احساس نوعی پیوند و احساس همبستگی عمیق با دیگران است (Ashmos and Duchon, 2000, 141). این بعد از معنویت در محیط کاردر سطح گروهی از رفتار انسانی رخ می‌دهد و بر تعاملات بین کارکنان و همکاران دلالت دارد. همبستگی در محیط کار مبتنی بر این باور است که افراد یکدیگر را در پیوند با هم می‌دانند و این که بین خود درونی هر فرد با خود درونی دیگران رابطه وجود دارد (Milliman & Et al, 2003, 427). این سطح از معنویت در محیط کارشامل ارتباطات ذهنی، احساسی، و معنوی بین کارکنان در گروه‌های کاری می‌باشد.

سومین بعد معنویت محیط کاری، تجربه یک حس قوی از هم‌سویی بین ارزش‌های فردی کارکنان با رسالت، مأموریت، و ارزش‌های سازمان است. این بعد از معنویت در محیط کارتعامل کارکنان با مقصود سازمانی بزرگ‌تر را دربرمی‌گیرد (Mitroff & Denton, 1999). هم‌سویی با ارزش‌های سازمان به این معنی است که افراد باور دارند که مدیران و کارکنان در سازمان دارای ارزش‌های مرتبط و یک نوع وجدان قوی هستند و سازمان نسبت به رفاه کارکنان و همبستگی آنان توجه دارد (Ashmos and Duchon, 2000, 135).

لازم به یادآوری است که مفهوم‌سازی ذکر شده با توجه به دیدگاه‌های کلی که پیش تر بیان شد؛ بیشتر در ذیل دیدگاه اگزیستانسیالیستی و درون گرا طبقه‌بندی می‌شود. بنابراین در این تحقیق ما در جست و جوی کشف عقاید و باورهای دینی و عرفانی کارکنان نیستیم، بلکه با نگاهی درون گرا و اگزیستانسیالیستی به دنبال آن هستیم تا نگرش های کارکنان در مورد احساس معنا در کار، همبستگی با همکاران و همسویی با ارزش های سازمان را مورد سنجش قرار دهیم. و عقیده داریم با توجه به این مفهوم سازی، روش های تحقیق تجربی مورد استفاده در علوم اجتماعی از جمله روش پیمایش نتیجه بخش خواهد بود.

 

۲-۲-۶-   رفتار شهروندی سازمانی و معنویت محیط کاری
 

با توجه به مطالب ذکر شده طبیعی است که فرض کنیم بین وجود معنویت محیط کاری و رفتارهای رفتار شهروندی سازمانی کارکنان رابطه ای مثبت و مستقیم وجود دارد. در واقع کارکنانی که در کارشان احساس معنا و مفهوم عمیقی دارند، باور دارند که انسان ها با یکدیگر پیوند دارند، در محیط کار احساس همبستگی با دیگران دارند، ارزش ها و اهداف خود را همسو با ارزش های سازمان می بینند و باور دارند که سازمان نسبت به آنها ومسایلشان مثل رفاه همه کارکنان سازمان توجه و ملاحظه دارد، احتمال زیادی دارد که در محیط کار از خود رفتارهای رفتار شهروندی سازمانی نشان دهند.

نکته دیگر اینکه در تحقیقات قبلی مشخص شده است که از یک سو معنویت محیط کاری از عوامل ایجاد کننده نگرش های شغلی از قبیل رضایت شغلی، تعهد سازمانی، اعتماد، مشارکت شغلی و … است(Milliman et al., 2003)

از سوی دیگر نگرش های شغلی خود از عوامل ایجاد کننده رفتار شهروندی سازمانی می باشند(Podsakoff et al., 2000).

بنابراین می توانیم این طور نتیجه بگیریم که معنویت محیط کاری به طور غیر مستقیم و از طریق نگرش های شغلی کارکنان نیز بر رفتار شهروندی سازمانی تاثیرمی گذارد.

لازم به ذکر است در تحقیقات صورت گرفته در زمینه رفتار شهروندی سازمانی تا به حال معنویت محیط کاری به عنوان عامل پیش بینی کننده رفتار شهروندی سازمانی مطرح نشده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳-         پیشینه تحقیقات
 

۲-۳-۱-   تحقیقات صورت گرفته در خصوص سرمایه اجتماعی
 

الف) مطالعه رابرت پاتنام درباره نقش سرمایه اجتماعی در عملکرد شوراهای منطقه ای ایتالیا:

 

ساختار روش و رویه­ای است که به وسیله آن فعالیت­های سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می­شوند. از این­رو ساختار به کنترل اعمال اعضای سازمان می­انجامد (رابینز و جاج، ۲۰۰۹؛ اعرابی، ۱۳۷۶). در واقع ساختار میدانی­است برای کنش­های سازمانی در سطوح مختلف (هال، ۲۰۰۲). با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی می­یابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگی­های خاص خود می­باشد. بر همین اساس، ساختار سازمانی، بسته به ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگی­های خود، در انواع مختلفی متجلی خواهد شد. بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و به تبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت. لذا ملاحظه می­شود که ساختار سازمانی می ­تواند نقش و اثر تعیین­کننده ­ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و رده­های مختلف داشته باشد.

 

در نگاهی دیگر، ساختار سازمانی برآیند چرخه پویای تفکیک و یکپارچگی می­باشد. بدین معنا که تفکیک در سازمان از طریق تقسیم کارویژه­های (کار، نقش و عملکرد) مختلف میان اجزای یک مجموعه سازمانی، رخ می­دهد. این مهم (تفکیک) منجر به ایجاد فشار فزاینده برای برقراری ارتباط و هماهنگی میان اجزا می­گردد. این امر نیز به نوبه خود به یکپارچگی سازمانی می­انجامد. تحقق این مهم (یکپارچگی سازمانی) خود از طریق ایجاد یک واحد مدیریتی یا سیستم­ها و روش­های واحد یا هماهنگ انجام می­پذیرد. حال چنانچه  یکپارچگی با رشد سازمان هماهنگ گردد، خود تفکیک مجدد را ایجاب می­نماید. تفکیک مجدد نیز خود منجر به یکپارچگی مجدد می­شود. پس بر اساس پویایی­های داخلی واقتضائات محیطی می­بایست تفکیک­ها و یکپارچگی­های متفاوتی ایجاد نمود. به عبارتی دیگر، متناسب با شرایط درونی و برای پاسخگویی معنادار به اقتضائات محیطی می­بایست به طور مستمر (دائم نه بلکه لحظه به لحظه) به طراحی تفکیک و یکپارچگی­های پویا اقدام نمود. از این­رو می­بایست همواره درصدد برقراری تعادل پویا بین این دو مفهوم بود (هچ، ۱۳۸۷).

سازمان به منظور برقراری چنین تعادل پویایی ابتدا می­بایست توجه ویژ­ای به استراتژی سازمانی داشته باشد. ساختار از اهداف و استراتژی­های سازمانی منتج می­گردد (اعرابی، ۱۳۷۶)؛ و میزان تناسب یک نوع ساختار در یک سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد (فونشن، ۲۰۰۷). زیرا استراتژی هر سازمان، منشأ و موجد ساختار آن سازمان است (اعرابی، ۱۳۷۶). از این­رو مبتنی بر الگوی”MIT90″، ساختار می­بایست به طور مستمر متناسب با استراتژی توسعه و تغییر یابد.

 

۲-۱-۱-۲- کارکردهای ساختار

صاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (۲۰۰۹)، هال (۲۰۰۲)، ترک­زاده (۱۳۸۸)، هچ (۱۳۸۷) و اعرابی (۱۳۷۶)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمرده­اند که از جمله آنها می­توان به موارد زیر اشاره نمود:

طراحی الگوی تعاملی سازمان
شکل­­دهی و جهت­دهی ماهیت کل سازمان
انتظام­بخشی کل سازمان
شکل­دهی قابلیت­های کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها
شکل­دهی مناطق فعالیت سازمان
کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان
زمینه­سازی جهت اعمال قدرت
پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی
ایجاد روابط سست­پیوند و یا سخت­

 

پیوند با محیط تعاملی سازمان
 

ملاحظه می­شود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام می­بخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی می­شود ویژگی­ها، قدرت جهت­دهی و پیش­برندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیت­های کارکردی ناشی از آن می­باشد.

 

۲-۱-۱-۳- ابعاد ساختار سازمانی

در یک نگاه ساختار دارای دو بعد و در نگاهی دیگر دارای سه بعد است. در نگاه اول ساختار دارای ۲ بعد می­باشد: ابعاد عمودی و افقی. بعد عمودی ساختار سازمانی، سازمان را در دو حالت تخت و بلند و بعد افقی، سازمان را در دو حالت پهن و باریک شکل می­دهد. بعد افقی بیانگر نحوه تقسیم کار در یک سازمان می­باشد. تقسیم کار یعنی به جای آنکه همه افراد همه کارها را انجام دهند، هر فرد وظیفه خاصی را انجام دهد. بعد عمودی بیانگر حیطه کنترل و سلسله مراتب سازمانی است. حیطه کنترل به تعداد زیردستانی که به طور مستقیم زیر نظر یک مدیر فعالیت می­ کنند و به او گزارش می­ دهند، اشاره دارد. سلسله مراتب سازمانی نشان می­دهد که در ساختار سازمانی قدرت و اختیار چگونه توزیع شده است (فونشن،۲۰۰۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴). در نگاه دیکر، ساختار دارای سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز می­باشد. پیچیدگی، اشاره به میزان تفکیک عمودی و افقی دارد. تمرکز بیانگر آن است که تصمیم ­گیری در چه سطحی از سازمان صورت می­پذیرد. رسمیت، به حدی که قواعد و مقررات، خط مشی­ها و رویه­ ها در سازمان اعمال می­شود، اشاره دارد (هچ، ۱۳۸۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). البته هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) ساختار را در چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برشمرده­اند که در ادامه به آن پرداخته شده است. بعد زمینه، معرف ویژگی­های زمینه­ای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد و بعد فرایند، بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). همچنین بعد رسمیت ساختار، بیانگر مجموعه قواعد، مقررات و رویه­های سازمانی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)، و بعد تمرکز دربردارنده سلسله مراتب سازمانی است (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷).

 

۲-۱-۱-۴- تئوری­های کلاسیک و نئوکلاسیک ساختار سازمانی

در تئوری­های کلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

کنترل اعضای سازمان توسط مدیریت
سلسله مراتب سازمانی بلند
حیطه کنترل کوچک
قواعد و مقررات نوشته شده بسیار (فونشن، ۲۰۰۷؛ علاقه بند، ۱۳۸۴).
هم اکنون تمایلات مدرن در خصوص ساختار سازمانی منجر به پدیدار گشتن ساختارهای سازمانی مسطح گردیده است. در تئوری­های نئوکلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

عدم اعمال کنترل از نزدیک توسط مدیریت
سلسله مراتب سازمانی مسطح
حیطه کنترل وسیع
انعطاف­پذیری
دخالت دادن اعضای سازمان در اتخاذ تصمیمات سازمانی
توجه به رضایت­ شغلی، انگیزش اعضا و اثربخشی سازمانی به عنوان هدف نهایی
توجه به خلاقیت و ارتقای آن
ارتقای خودمختاری (فونشن، ۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵- نوع­شناسی ساختار سازمانی

ساختار سازمانی همانند سایر مولفه­های سازمانی، دارای انواع متعدد و متفاوتی است؛ و هر کدام دارای اصول، ابعاد، عناصر، فرایندها، پویایی، قابلیت­های کارکردی و تبعات عملکردی خاص خود می­باشد. آنچه که بیش از همه منجر به ایجاد تفاوت در انواع ساختار می­گردد، قدرت جهت­دهی به ماهیت کل سازمان و قابلیت­های کارکردی ناشی از هر نوع ساختار می­باشد. خصوصاً اینکه محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده تغییر در ساختارهای سازمانی را اجتناب­ناپذیر ساخته است (حسن­پور، ۱۳۸۲). در زیر انواع کلاسیک و جدید ساختار سازمانی معرفی شده ­اند و در ادامه به شرح مختصر هر یک از آنها پرداخته شده است.

 

۲-۱-۱-۵– ۱- انواع کلاسیک ساختار سازمانی

ساختار کارکردی[۱]
ساختار بخشی[۲]
ساختار ماتریسی[۳] (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸).
 

۲-۱-۱-۵-۱- ۱- ساختار کارکردی

در این نوع ساختار، افراد دارای کارویژه­های مشابه، به صورت نظام انسانی واحد گروه­بندی می­شوند. از بین انواع ساختارهای مطرح شده، این نوع ساختار دارای تناسب بیشتری با بعد عمودی ساختار است. این ساختار سطح بالایی از ثبات و کارایی را در سازمان موجب می­شود (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان با ثبات و نسبتاً مطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

۲-۱-۱-۵-۱-۲- ساختار بخشی

در مسیر توسعه سازمانی، غالباً ساختار بخشی به عنوان ابزاری برای کاهش تصمیم ­گیری متمرکز تلقی می­شود (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، سازمان به واسطه بخش­ها و واحدهای سازمانی مختلف، خود را در قالب یک کل شکل می­دهد. در واقع این نوع ساختار مجموعه ­ای از ساختارهای کارکردی مجزا است که تحت مدیریت یک بخش واحد می­باشد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز،۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان نامطمئن و متغیر است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

۲-۱-۱-۵-۱-۳- ساختار ماتریسی

ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی می­باشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می­ کند. در واقع در این روش تخصص­های افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه­های مختلف قرار می­گیرد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض می­شود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ می­ دهند. البته این تعارض خطوط دو­گانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار می­باشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژه­ای را ارتقا می­دهد (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

به همین علت است که افراد ادراک متفاوتی از مشارکت دارند. خیلی از پژوهشگران و نویسندگان بدون تعریف مشارکت در مورد آن صحبت می‌کنند و کم و بیش آگاهانه آن را در معانی مختلفی به‌کار می‌برند. شرجل (۱۹۷۰) می‌گوید مشارکت در تصمیم‌گیری در خیلی از کشورها یک مفهوم دل‌انگیز است، اما تقریباً بیشتر افرادی که این اصطلاح را بکار می‌برند به‌طور متفاوتی در مورد آن فکر می‌کنند بعنوان مثال بول دیبال (۱۹۸۹) تصمیم‌گیری مشارکتی در سطح گروه، و دپارتمان و سازمان را مشارکت سیاسی می‌نامد و آن را از «مشارکت اجتماعی» و «مشارکت‌ مالی» متمایز می‌سازد. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۳۹).
 

فولان ۱۹۹۳ مشارکت را فرایندی می‌داند که افراد در گروه‌های تعامل، با ارتباط اثربخشی تلاش می‌کنند، با به میدان درآوردن توانایی‌های ذهنی و روحی خود برای مسأله و یا هدف خود راه‌حل یا راهبردهای مناسبی پیدا کنند (سرکارآرائی ۱۳۷۹).

 

 

 

مشارکت از دیدگاهی دیگر یعنی فهم و ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری.

 

آنچه در تعاریف بالا مدنظر است تصمیم‌گیری است که بعنوان یکی از مؤلفه‌های مشارکت می‌باشد بطوری که می‌توان مشارکت را فراگرد تصمیم‌گیری تعریف کرد.

 

تعریف مشارکت براساس یکی از ابعاد مشارکت بطور جزیی درست است. آنچه که کمتر در این تعاریف به چشم می‌خورد عبارتست از تعریف مشارکت برمبنای تمامی ابعاد آن. بنابراین جا دارد با توجه به جنبه‌های مختلف مشارکت، به تعریف مجدد آن بپردازیم. با این دید، مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و غیررسمی در شکل مستقیم و غیرمستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۲۴).

 

این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تأکید قرار می‌دهد. این ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، شکل، پایه و حدود مشارکت است. با تأکید بر «درجه» مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان در تصمیم‌گیری را لحاظ می‌کند. توجه به «قلمرو» مشارکت، موضوع‌های تصمیم‌گیری را به حساب آورد که از تصمیم‌های تاکتیکی شروع و به تصمیم‌های استراتژیک ختم می‌شوند. با تأکید بر «شکل» مشارکت هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیرمستقیم (مشارکت برمبنای نمایندگی) را در نظر می‌گیرد با توجه به «حدود» مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرایند تصمیم‌گیری مدنظر قرار می‌دهد. با نگرش بر «سطوح» مشارکت این تعریف سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می‌افتد. به حساب می‌آورد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل‌گیری مشارکت

 

را مورد لحاظ قرار می‌دهد که سازوکارهای رسمی و غیررسمی را دربر می‌گیرد. (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۲۴).

 

 

 

 

 

۱-۲-۲–۳ مفهوم مدیریت مشارکتی

 

مدیریت مشارکتی عبارت از «به‌وجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان و مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری و حل مسایل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند».

 

تأکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است و می‌خواهد از ایده‌ها، پیشنهادها، ابتکارات، خلاقیت‌ها و توان فنی و تخصصی آنها در حل مسایل و مشکلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعالیت‌های سازمان استفاده کند. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۰).

 

آقای ماتسوشیتا در کتاب «نه برای لقمه‌ای نان» تحت عنوان «مدیریت مشارکتی» می‌گوید: «کیفیت مدیریت، عامل تعیین‌کننده‌ای در هر بازرگانی است. به گمان من بهترین نوع مدیریت آن است که به کارمندان راه می‌دهد تا ضمن مشارکت در کار بتوانند بر پایه توان و ظرفیت خود به تحقق هدف‌های همگانی یاری دهند. درست از همان آغاز کار، خود من از روی آگاهی و به شیوه‌ای پایدار روش مدیریت مشارکتی را دنبال کرده‌ام.

 

یک مدیر اجرایی سخنور و کاردان ممکن است بتواند تنها بر پایه خصلت رهبری خردمندانه کارمندان را به سوی کامیابی رهنمون سازد اما من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر تنها، گرچه بسیار توانا و نیرومند باشد، بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر خرد کلی همه کسانی که نامشان در فهرست مزدبگیران شرکت ثبت است، تکیه کند. یک شیوه مدیریت منزوی و خودکامه که در اصل بر وجود یک شخص استوار است، نمی‌تواند دوام پیدا کند، به هر دلیلی که باشد، این مدیریت سرانجام باز می‌ایستد.

 

مدیریت استوار بر خرد همگانی کارمندان خیلی دلپسند به‌نظر می‌آید ولی این مدیریت را به آسانی نمی‌توان به کار بست. حتی چندان آسان نیست که آن را وصف کرد. در سراسر سال‌های خدمت خود، در پایگان ریاست شرکت یا ریاست هیأت مدیره شرکت ماتسوشیتا الکتریک، من در عمل از هر فرصتی برای رساندن این پیام که می‌خواهم شرکتمان به دست همه ما گردانده شود، استفاده کردم. من به سخنرانی کوتاهی دست می‌آزیدم که مفهومی چنین داشت:

 

فکر نکنید که این شرکت را من می‌گردانم. هر یک از شما در مدیریت آن نقشی دارید. برای ساختن منبعی از هوش و خرد در راه فعالیت‌های پربازده، در راه فرآورده‌ها و خدمات پس از فروش با کیفیت بهتر و سرانجام در راه مدیریت اثربخش و سودمند، ما به اندیشه‌ها، مهارت‌ و دانش هر یک از شما نیاز داریم. اگر بتوانیم اینگونه به کار بپردازیم، آینده خوبی در پیش خواهیم داشت.» (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۱-۴۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۴ فلسفه مدیریت مشارکتی

 

مدیران علاقه‌مند به مدیریت به روش مشارکتی باید بدانند که از مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان چه‌منظوری دارند و ایجاد و اشاعه فرهنگ مشارکت در سازمان‌ آنها باید مبتنی بر چه معیارهایی باشد. در غیر این صورت و در صورتی که مدیریت ارشد یک سازمان تصویر روشنی از فلسفه مدیریت مشارکتی و پشتوانه نظری آن نداشته باشد، این سبک مدیریت در مراحل اجرایی از مسیر اصلی منحرف شده و سازوکار به‌وجود آمده عملاً منتج به نتایجی که از پیش مدیریت در پی آنها بوده، نخواهد شد. بنابراین لازم است، مبانی فلسفی در خصوص مشارکت را طبقه‌بندی کنیم تا امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از این سبک مدیریت فراهم آید.

 

۱-۲-۲–۵ ابزار مدیریتی

 

از دیدگاه بهره‌وری، مشارکت روشی است برای کاهش واقعی هزینه‌ها، ناکارایی‌ها، کارشکنی‌ها و همچنین پیامدهای ناشی از نارضایتی در محیط کار. این دیدگاه به طور ساده در پی تسکین نارضایتی کارکنان و بهبود سلامت افراد از طریق ارتقای خلاقیت و احترام به خود است که فرض می‌شود مشارکت به همراه می‌آورد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ مک کارتی، ۱۹۸۹ به نقل از (شیخ محمدی و تولیت زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۳-۴۲).

 

به عبارت دیگر، این دیدگاه در پی آن است که به ترویج کارایی و بهره‌وری بپردازد.

 

براساس این نگرش، برنامه‌های مشارکتی نوعاً در سطوح پایین استقرار می‌یابند و قلمرو مشارکت به‌طور محدود تعریف می‌شود تا اختیارات تصمیم‌گیری ویژه رهبری را شامل نشود. آنهایی که از دیدگاه «ابزار مدیریتی» به مشارکت می‌نگرند، نگران تأثیر منفی مشکلات نیروی کار بر بهره‌وری و سود هستند. آنها مشارکت را به عنوان یکی از راهبردها برای تسکین نیروی کار پیشنهاد می‌کنند تا بتوانند محیط باثبات و صلح‌آمیری را بنا کنند. بررسی ادبیات مشارکت نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری مشارکتی معمولاً پاسخ مؤثر افراد نسبت به کار را در پی دارد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ میلر و مانگ، ۱۹۸۶؛ کاتن، والرات و فروگات، ۱۹۸۸).

 

مطالعات تطبیقی (شرجل، ۱۹۸۱) نشان می‌دهد که از دهه ۱۹۷۰ به بعد برنامه‌های مشارکت کارکنان (گروه‌های کاری مستقل، تیم‌های خودگردان، حلقه‌های بهبود کیفیت، کمیته مشترک مدیریتی ـ نیروی کار) در سراسر جهان فراگیر شده است و هدف کلی این کوشش‌ها بهبود عملکرد سازمان‌ها، روابط کار و کیفیت زندگی کاری بوده است. کوهن (۱۹۸۵) یادآور می‌شود که کوشش‌های مدیریت مشارکتی بر این تصور پایه‌گذاری شده بود که نتایج چنین مشارکتی برای سازمان، کارکنان و در بعضی موارد برای جامعه مفید است.

 

به هر حال، تصمیم‌گیری مشارکتی به عنوان ابزار مدیریتی در سازمان‌ها بیشتر پذیرفته شده است. این نگرش بر کارایی، اثربخشی و رضایت تکیه می‌کند. محدودیت عمده این نگرش، وابستگی آن به مدیریت است. مدیر چنین برنامه‌های تصمیم‌گیری را به راه می‌اندازد و ترجیح می‌دهد که کارکنان در تصمیم‌گیری درگیر شوند. تعمیم چنین دیدگاهی به سازمان‌های بخش دولتی ایران که ماهیت غیرانتفاعی دارند، تاحدودی مشکل است. اما غالب سازمان‌ها و شرکت‌های خصوصی در ایران که به مدیریت مشارکتی روی آورده‌اند با چنین دیدگاهی اقدام به انجام این کار کرده‌اند.

 

 

 

۱-۲-۲–۶ نظریه دموکراسی

 

نویسندگان پیشگام در زمینه مدیریت سازمان‌های صنعتی و تجارتی بر تمرکز قدرت تصمیم‌گیری در سطوح بالای مدیریتی تأکید داشتند. در مقابل، خیلی از نظریه‌پردازان سازمانی این فرضیه کلاسیکی را به نفع نظریه «سهیم شدن در قدرت» رها کرده‌اند. دیدگاه دموکراسی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری را به‌عنوان ابزار توزیع قدرت در درون سازمان‌ها می‌نگرد.

 

سهیم شدن در قدرت، زیربنای دیگر نظریه‌های سازمانی نظیر «اصل رهبری»، «رابطه حمایتی» لیکرت (۱۹۶۷) و نظریه «نوع‌آوری» مک گرگور (۱۹۶۰) را تشکیل می‌دهد. لیکرت، در مدل خود، کارایی شکل مشارکتی را مورد تأکید قرار می‌دهد که الگویی جدید از سهیم شدن در قدرت است. همچنین گفته مک گرگور (۱۹۶۰) در مورد نظریه Y نظام ارزشی جدیدی را منعکس می‌کند که جالب توجه‌تر از نظام ارزشی مدیریتی سنتی است که مک گرگور آن را نظریه X می‌نامد. این نظریه‌ها که به طور ضمنی تفاوت قدرت بین مدیران و غیرمدیران را مورد انتقاد قرار می‌دهند، اجرای نظریه دموکراسی را در محیط‌های کاری تشویق می‌کنند. مولدر (۱۹۷۱) کاهش تفاوت در قدرت بین سطوح مختلف در جامعه، در سازمان‌ها و در گروه‌ها را مطلوب تشخیص می‌دهد و تصمیم‌گیری مشارکتی را بهترین ابزار تحقق این هدف به حساب می‌آورد. علی‌رغم چنین ادعایی، شواهد پژوهشی (مولدر و وایک، ۱۹۷۰) نشان می‌دهد که مدیریت مشارکتی همیشه شکاف قدرت بین سرپرستان و زیردستان را کاهش نمی‌دهد. بعدها مولدر (۱۹۷۷) به این نتیجه رسید که مشارکت اگر بدون تغییر ساختار گروه به کار گرفته شود، ممکن است به جای کاستن از تفاوت‌های قدرت، ابزاری برای افزایش این نوع تفاوت‌ها باشد.

 

علاوه بر برابری قدرت، تصمیم‌گیری مشارکتی برای مدت‌های طولانی به‌عنوان ابزاری جهت ایجاد محیط‌های دموکراتیک مورد لحاظ قرار گرفته است. یک مکتب فکری که هم گرینبرگ (۱۹۷۵) و هم داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) به‌عنوان «نظریه دموکراتیک» نام‌گذاری کرده‌اند، نه تنها مشارکت را ابزاری برای رسیدن به این هدف مورد توجه قرار می‌دهد بلکه خود آن را نیز هدف به حساب می‌آورد. این نگرش بر معیارهای روحی و ارزشی در محیط‌های کاری دموکراتیک که از طریق مشارکت ایجاد می‌شوند، تأکید می‌کند. به طور کلی نظریه‌پردازان دموکراسی، مشارکت در کار را جزء مهم ایجاد سازمانی دموکراتیک می‌دانند میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

 

دموکراسی سازمانی، عموماً به نظامی از مدیریت اشاره می‌کند که در آن، سازمان را افراد معمولی که اکثریت را تشکیل می‌دهند، هدایت می‌کنند. در قلب نظریه دموکراتیک سنتی این اعتقاد نهفته است که انسان‌های عادی ظرفیت حکومت عاقلانه را دارند. نظریه‌پردازان دموکراسی نظیر پیتمن (۱۹۷۰) تأکید می‌کنند که ظهور جو دموکراتیک در مجموعه‌ای سازمانی که رفتارهای مشارکتی را مجاز نمی‌داند، غیرممکن است. اگر با نظر انتقادی به این نظریه نگاه کنیم، باید گفت مدیریت کار ساده‌ای نیست که آن را به هوی و هوس افراد معمولی واگذار کنیم. نظریه دموکراتیک که حاکمیت افراد معمولی را مطرح می‌سازد، قاعده کاملی نیست. مدیریت برمبنای توده کارکنانی که با ویژگی‌هایی چون غفلت، غیرمنطقی بودن، بی‌علاقگی و احساسی بودن همراه است، یک نوع اتلاف منابع در سازمان به شمار می‌رود.

 

چنین نگرشی نمی‌تواند مبنای مناسبی برای مدیریت مشارکتی در سازمان‌های بخش دولتی که متولی امور عمومی هستند، باشد. البته از این نکته نمی‌توان غافل شد که تعدیل این نگرش در مفهوم ایجاد معیارهای روحی و ارزشی در محیط کار می‌تواند یکی از معیارهای فلسفی مدیریت مشارکتی باشد. به هر حال، همانند نگرش ابزار مدیریتی، نظریه دموکراسی نیز برای تعریف فلسفه مدیریت مشارکتی در بخش دولتی ایران کافی نیست.

 

 

 

۱-۲-۲–۷ نگرش انسانی

 

سبک رهبری مشارکت‌جو، در دوران مدیریت نئوکلاسیک‌ها مطرح شد. این نگرش در پی کسب همکاری کارکنان در رسیدن به هدف‌های سازمانی است. اعتقاد بر این بود که کارکنان اگر در تصمیم‌گیری دخالت داده شوند، از تصمیم‌ها حمایت خواهند کرد و در نتیجه بهره‌وری خودشان را افزایش خواهند داد. این نگرش، مسئولیت رهبری در تصمیم‌گیری یا اختیارات او را به زیر دستان واگذار نمی‌کند اما فرض می‌کند که زیردستان برمبنای آموزش و تجربه‌هایشان، قابلیت ارائه پیشنهادها و تصمیم‌گیری را دارند.

 

علاوه بر کار بدیع التون مایو، منبع اصلی حمایت از مشارکت در محیط‌های کاری ریشه در کار گروهی از روانشناسان و جامعه‌شناسان دارد که نوعی از خود بیگانگی را در زندگی صنعتی مدرن مشاهده می‌کنند. دیدگاه مربوط به رشد انسانی (مک گرگور، ۱۹۶۰٫ آرجیس، ۱۹۶۴٫ لیکرت، ۱۹۶۷) بر قابلیت‌های مشارکت در غلبه بر پیامدهای سازمان‌های بورکراتیک و سلسله مراتب تأکید دارد. آرجیس (۱۹۶۲) ادعا می‌کند که انواع سازمان‌های اقتصادی برخلاف نیازهای روانی افراد بالغ در حرکت هستند. نگرش انسانی، مشارکت را کمک برای پرورش انسان می‌داند و ارزش رشد در کار برای رسیدن به مراحل بالاتری از انسانیت را مورد تأکید قرار می‌دهد. این نگرش بر طراحی مجدد کار برای کشف قابلیت‌های بالقوه انسان‌ها و ایجاد محیط کاری با معنایی اصرار می‌ورزد. مطابق نظر مازلو (۱۹۶۵) انسان معمولی تمایل دارد که به هدف‌های خود دست یابد (هدف‌جویی) و مورد اعتماد باشد. با سازماندهی کار به قسمی که بتوان این ارزش‌ها را به حداکثر رسانید، شخص می‌تواند نیروی کاری سالم، وفادار و مولد داشته باشد. بنابراین می‌توان گفت نگرش انسانی که از مشارکت حمایت می‌کند بر پرورش سالم افراد رد درون محیط‌های سازمانی تأکید دارد.

 

این نگرش قطعاً در حکومتی که بر حفظ ارزش‌های والای انسانی تکیه دارد، مبنای فلسفی مناسبی برای مشارکت محسوب می‌شود. بنابراین، سازمان‌های بخش دولتی ایران می‌توانند این نگرشی را به عنوان رسالت خود در پذیرش و به‌کارگیری مدیریت مشارکتی لحاظ کنند.

 

 

 

۱-۲-۲–۸ دیدگاه ایدئولوژیکی

 

موضوع مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری، بیشتر مبتنی بر دیدگاه‌های ایدئولوژیکی است. به عنوان مثال، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی از قانون‌گذاری دولتی برای وادار ساختن سازمان‌ها به بهبود «کیفیت زندگی کاری» حمایت کرده‌اند (لاولر، ۱۹۷۶ و ۱۹۸۶) آنها به‌کارگیری مشارکت را صرف‌نظر از پیامدهای علمی آن پیشنهاد و توصیه می‌کنند. دیدگاه ایدئولوژیکی عموماً صریح، جهانی و سیاسی هستند و بحث ایدئولوژیکی در خصوص مشارکت تقریباً بدین شکل دنبال می‌شود که دموکراسی خوب است، مشارکت امری دموکراتیک است بنابراین مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی لازم است (لاک و شویجر، ۱۹۷۹).

 

برخی از پژوهشگران، مدیریت مشارکتی را امری اخلاقی قلمداد می‌کنند (ساشکین، ۱۹۸۴) چنین استدلال می‌کند که:

 

۱٫     اخلاقاً درست نیست که مدیران به کارکنان صدمه بزنند؛

 

۲٫     مدیرانی که به مشارکت اهمیت نمی‌دهند، از طریق ناکام گذاشتن افراد در ارضای نیازهایشان به آنها صدمه می‌زنند؛

 

بنابراین اخلاقاً باید مدیران از مشارکت استفاده کنند.

 

آنچه گرینگ (۱۹۷۵) «چپ مشارکتی» و داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) «نظریه سوسیالیست» می‌نامند، برنامه‌های مشارکتی را ابزاری برای تغییر ساختار کلی مالکیت مورد لحاظ قرار می‌دهد. دیدگاه‌های سوسیالیستی، ارزش مشارکت را در غلبه بر از خودبیگانگی و استثمار کارگران می‌داند. هدف این نگرش آن است که به کارکنان اجازه داده شود تا خود را به عنوان افرادی خلاق و اجتماعی ارضا کنند (مزاروس، ۱۹۷۰). دیدگاه جدید سوسیالیسم ضمن رد بوروکراسی بر کنترل سازمان‌ها توسط کارکنان از طریق تشکیل شوراهای کار تأکید می‌کند (میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).