پایان نامه مدیریت با موضوع سطوح یادگیری سازمانی:
سطوح یادگیری سازمانی:

برخی سازمان ها ممکن است در دستیابی به یادگیری مؤثر در بعضی سطوح، نسبت به سطوح دیگر بهتر عمل کنند. به طور کلی یادگیری سازمانی در چهار سطح رخ می دهد :

یادگیری فردی (مبتنی بر نقش)
یادگیری گروهی یا تیمی
یادگیری فرابخشی۲
یادگیری سازمانی
۲–۸–۱ –یادگیری فردی:

این امر همیشه مورد توجه بوده است که کارکنان نیاز به یادگیری فردی دارند. ممکن است برای یک فرد لازم باشد، مهارت های جدیدی کسب کنند یا فرآیندهای جدیدی را درک نماید. بسیاری از سازمان ها برای پاسخگویی به نیازهای آموزشی و شکوفایی فردی، به خوبی مجهز شده اند، چراکه این پاسخگویی از طریق آموزش های سنتی و مربی محوری یا با بهره گرفتن از روش های چند رسانه ای و یا آموزش های آزاد و از راه دور صورت می گیرد.

یادگیری فردی مورد نیاز است زیرا افراد، واحدهای تشکیل دهنده سازمان هستند و یا همان طور که پیتر سنگه بیان داشته، یادگیری سازمانی تنها از طریق یادگیری فردی رخ می دهد. عواملی که می توانند در یادگیری فردی سازمان اثر داشته باشند شامل :

مشارکت فردی و گروهی برای یادگیری
تمرکز فرد روی یادگیری (یادگیری باید کاربرد سریع در شغل داشته باشد)
تکنیک های آسان کننده یادگیری
برنامه توسعه فردی (افراد می دانند که استخدام کننده ها نمی توانند استخدام در تمام مدت عمر را تضمین کنند ولی می توانند به آنها کمک کنند که به قابلیت استخدام در تمام عمر دست یابند. باید نوعی همکاری و مشارکت بین سازمان و استخدام شونده باشد که به پیشرفت شغل در بلند مدت به او کمک کند)
فرصت های قابل دسترسی برای پیرفت های حرفه ای
ارتباط یادگیری فردی به یادگیری سازمانی به روش ساختاری و روشن
۲-۸-۲ –یادگیری تیمی و گروهی:

در حالی که ممکن است کارکنان به عنوان افراد، نیازهای یادگیری فردی داشته باشند، ولی به عنوان عضو گروه کاری، نیاز به یادگیری تیمی دارند.

یادگیری تیمی به این معنی می باشد که تیم های کاری باید قادر به فکر کردن و به وجود آوردن یادگیری باشند.آنها باید یاد بگیرند چگونه به یادگیری بهتری دست یابند. یک سیستم موفق یادگیری تیمی تضمین می کند که تیم تجربیات خود را با دیگر گروه ها در سازمان تقسیم می کند. یادگیری تیمی بسیار کامل تر اتفاق می افتد اگر تیم ها برای یادگیری و مشارکت در سازمان تشویق شوند.

۲–۸–۳ –یادگیری فرابخشی:

سطح سوم یادگیری، مجموع نیازهای پیچیده یادگیری در سطح بخش ها یا واحدها است. پیشرفت در فناوری اطلاعات به دلیل افزایش شدید ذخیره سازی، پردازش و امکان بازیابی اطلاعات، گروه ها و واحدها را به هم نزدیک کرده است. یادگیری برای کار کردن با هم، درک همدیگر و کار کردن در چارچوب یک دورنمای مشترک در واحدهای مختلف سازمان توسط یک گروه، سطح مهمی از یادگیری برای بسیاری از سازمان ها است.

۲–۸–۴ –یادگیری سازمانی:

در سطح سازمانی می توان یک مدل چهار سطحی را در جهت توسعه سطوح بالاتر دانش و مهارت ارائه کرد:

سطح ۱ – یادگیری حقایق،دانش،فرآیندها و رویدادها. تقاضا برای شناخت موقعیت هایی که تغییرات جزئی هستند.

سطح ۲ – یادگیری مهارت های شغلی جدید که قابل انتقال به سایر موقعیت ها هستند. تقاضا برای موقعیت های جدید جایی که پاسخ گویی به تغییر نیاز است.

سطح ۳ – یادگیری برای تطبیق. درخواست موقعیت های پویا و درس گرفتن از موفقیت ها و شکست ها که یک روش یادگیری محسوب می شود.

سطح ۴ – یادگیری برای یادگرفتن. این نوع یادگیری مربوط به خلاقیت، نوآوری و طراحی آینده است. در این سطح، فرضیه ها چالش برانگیز می شوند و دانش تدوین می شود.

به علاوه این مدل (یا انطباق با آن) می تواند در سه سطح به کار رود، برای یادگیری افراد، تیم ها و سازمان ها. سازمان هایی که به سطح چهارم یادگیری می رسند، نه تنها سازمان بلکه صنعت را نیز متحول می کنند (سکریم۱،۲۰۰۳:۵).

پایان نامه مدیریت در مورد : برنامه های یادگیری در سازمان ها:‌
برنامه های یادگیری در سازمان ها:‌
کارمندان و مدیران امروز با کار هماهنگی لازم را ندارند. آنها بایستی کارهای زیادی انجام دهند در حالی که وقت کمی دارند. زمان کار کم شده است و حجم کاری در حال افزایش است. خدمات و محصولات در حال فزونی است، بازارها در حال جهانی شدن و فناوری در حال تغییرات اساسی می باشد. فشار جهت تولید، بسیار بالا و کنترل نشدنی است. با توجه به این مسائل، سرعت بالا، امری ضروری است و آموزش تبدیل به یک موضوع با اهمیت شده است. به علت سطح عملکرد و پیشرفت سریع در دنیای امروز، یادگیری مورد نیاز سازمان ها می باشد. هرچند که در بیشتر سازمان ها هیچ مسیری برای آنها مشخص نشده است.

برای نشان دادن قابل رویت بودن آموزش، مجریان بایستی زمینه های یادگیری را ایجاد کنند مانند رویدادهایی که اهداف اولیه در جهت یادگیری را به همراه دارد. اگر به گذشته برگردیم می توان کرد که حتی در روم باستان محلی برای گردهمایی شهرنشینان وجود داشت تا در مورد مسائل مهم روز با یکدیگر بحث و گفتگو کنند. این خود زمینه ای برای آموزش و یادگیری بود. برنامه های یادگیری می توانند شکل های دیگری هم داشته باشند که شامل موارد زیر است :

سیستم های رسیدگی که در واقع بسیاری از فرآیندهای چند عملکردی را بررسی می کند.
سیستم های تحویلی
پروژه های الگوبرداری که بهترین فعالیت ها در سازمان را بحث و بررسی می کند.
مأموریت های پژوهشی که کارکنان سرتاسر دنیا را با یکدیگر تا حدودی هماهنگ می سازد تا مهارت های شناختی و عملکرد خود را بهتر بشناسند.
در مراحل پیشرفته تر یادگیری، مجریان بایستی از جهت یابی عملکرد که نتایج همه مسائل را در برمی گیرد به اجرایی برسند که توازنی بین اجرا و اهداف آموزشی ایجاد کنند. برطبق نظر متخصصان، هنگامی که مردم خودشان را در یک چنین شرایطی مثل کلاس درس یا محل کار مشاهده می کنند به طور طبیعی شروع به جهت یابی می نمایند. عده ای ابتدا روی اجرا تکیه می کنند، هدف آنان به دست آوردن ارزیابی کارها و اجرای مناسب کارها مانند همتایان می باشد. برخی افراد ابتدا به آموزش تکیه می کنند و هدف آنان افزایش صلاحیت ها و مهارت هایشان و سپس پیشرفت در کارشان می باشد.[۱۶]

همان طور که معملمان برای محیط کلاس هایشان مسئول هستند، رهبران نیز بایستی نسبت به سازمان خود مسئول باشند. برای رسیدن به هر نوع موفقیت چه طولانی مدت و چه کوتاه مدت آنها بایستی به همه چیز توجه کافی داشته باشند، نه فقط به نتیجه جهت یابی عملکرد، لازم و حیاتی است، مگر اینکه کارمندان تنها به جهت کار، کار را انجام دهند. اما تأثیر آن می تواند زمانی که همگی برای جهت یابی آموزشی فعالیت می کند، قابل تشخیص باشد.

آنچه که مدیران سازمان های یادگیرنده در جهت یادگیری بایستی مد نظر داشته باشند این است که :

تبادل تئوری و عمل را تسهیل سازند.
قابلیت انتقال یادگیری را تقویت کنند.
تمرین مهارت هایی که نیاز به برقراری ارتباط دارند.
رویکردهای اکتشافی، تجربی و حل مشکل را ترغیب کنند.
اجرای پروژه های مبتنی بر کار را به طور عملی ممکن سازند.[۱۷]
 

۲–۱۱ – تشکیل گروه های یادگیری :

برای تکمیل مفاهیم یادگیری به روز، سه عنصر اصلی در جهت تشکیل گروه های یادگیری در محیط کار بیان می گردد :

فناوری و مفهوم زیربنایی : این عنصر قلب حیاتی و مفهوم حیاتی گروه های یادگیری است و شامل شبکه های ارتباطات انسانی و کامپیوتری و منابع یادگیری می باشد که می توانند در اختیار یادگیرندگان قرار گیرند. انتخاب ها در این مورد فراوانند. گروه ها می توانند بر روی سکوهای درون شبکه ای و فراشبکه ای تشکیل شوند و محتوای الکترونیکی به شکل داده های اطلاعاتی، کتابخانه های دیجیتالی و اطلاعات سرمایه گذاری سریعاً توسعه یابند. یک گروه یادگیری به روز، بر اساس یک انتخاب مدیرانه از اجزای فناوری و محتویات است که به صورت دوره ای، نیازهای یادگیرندگان را ارتقاء می دهد.
مدل یادگیری سازمانی : گروه های یادگیری به روز با مدل های یادگیری سنتی که توسط اکثر مؤسسات امروزی مورد استفاده قرار می گیرند منطبق نمی باشند. گروه های به روز بر اساس کلاس درس عمل نمی کنند و بر پایه ۲۰ یا ۳۰ برنامه کلاسی ۲ تا ۴ ساله برنامه ریزی نشده اند. بر عکس این گروه ها در پی یادگیری در هر زمان و مکان می باشند. بنابراین آنها باید با مدل یادگیری سازمانی در محل کار یادگیرنده هماهنگ باشند.
خدمات فعالیت درونی اداره شده : بخشی از یادگیری شامل فعالیت متقابل با همکاران و متخصصان خارجی و حتی بازدیدکنندگان سرزده باشند. برای این که این نوع برخوردها حفظ گردد نیاز به ارائه خدماتی احساس می شود که مستلزم ایجاد منابع یادگیری متقابل برای یادگیرندگان می باشد. در اینجا نیازی به سازمان دهی، برنامه ریزی و تکمیل خدمات متقابل وجود دارد. در جهت تشکیل گروه های یاد گیرنده فرد باید انتظار موانعی را در جهت تغییر سازمانی به صورت نیاز به مشارکت های آموزشی داشته باشد. آموزش افراد برای درک پیچیدگی و تفاوت در شکل گیری گروه ها بسیار مشکل است، زیرا این موضوع به راحتی قابل درک نیست و راهبردهای قوی ندارد. همان طور، مؤسسات بازرگانی و سازمان های تجاری از طریق اینترنت تلاش می کنند به ارائه نیازهای آموزشی کارکنان توجه داشته باشند. باید توجه داشت که کارکنان به توسعه برنامه های یادگیری در هر زمان و هر مکان نیز نیاز دارند.[۱۸]

پایان نامه مدیریت زمان برای یادگیری سازمانی:
مدیریت زمان برای یادگیری سازمانی:
 

یادگیری نیاز به وقت دارد. به عنوان مثال زمانی که فردی مدل های ذهنی را مدیریت می کند، زمان قابل توجهی صرف خواهد شد که فرضیات را مشخص نماید، همخوانی و صحت آنها را محک بزند و بیازماید که چگونه می توان مدل های مختلف را با یکدیگر ادغام کرد با تصویری منسجم و نظان یافته از مسائل مهم، ایجاد شود.

مدیریت زمان معقوله ای است که مدیران طراز اول در آن، نقش به سزایی دارند، نه از طریق حکم کردن و فرمان راندن، بلکه از طریق ایجاد نمونه و الگو. به عنوان مثال اوبراین۱ برای جلسات کوتاه مدت برنامه ریزی انجام نمی دهد. اعتقاد وی بر این است که اگر مطلبی آنقدر بی اهمیت است که نمی توان یک ساعت وقت صرف آن کرد، اصولاً نباید وقتی برای آن اختصاص داد. در سازمانی که به خوبی طراحی شده باشد، تنها مسائلی باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد که از ماهیتی پیچیده، دشوار و واگرا برخوردار باشند. اینها مواردی هستند که نیازمند توجه و تدبر افراد ارشد و اطلاعات افراد در سطوح پایین تر هستند. اگر مدیران ارشد روزانه بایست مسئله مواجه هستند، یا بسیاری از این مسائل، از نوع مشکلات همگرا هستند، که مدیران محلی و سطوح دیگر نیز می توانند به آنها بپردازند و یا اینکه مدیران ارشد وقت کافی صرف مسائل اساسی و پراهمیت نمی کنند، در هر دو صورت مطلب مبین این نکته است که مدیریت صحیحی در مجموعه حاکم نمی باشد. او بر این اشاره می کند که اگر مدیر در یک سال، دوازده تصمیم اخذ کرده باشد، سال پرباری را پشت سر گذاشته است.

هیچ کس نمی داند در سازمان های آینده، مدیران چه میزان از وقت خود را صرف تفکر، مدل سازی و طراحی فرآیندهای یادگیری خواهند کرد، اما به طور یقین به مراتب بیش از آن چیزی خواهد بود که سابق بر این بوده است. سیمون۱ در شرکت هرمان میلر از مدیران شرکت خواسته است که ۲۵ % وقت خود را به یادگیری اختصاص دهند. در طی یک سال گذشته گروه مدیریت شرکت، خود را وقف یادگیری، قابلیت های تفکر و جستجوگری در کار و هماهنگ با فرمان (مدل های ذهنی) نموده و این قابلیت ها را در موارد اساسی و استراتژیک شرکت به کار برده اند. نقطه آغاز مناسب برای تمامی مدیران این است که وقت برای تفکر در برنامه خود ایجاد نمایند. اگر چنین کار عملی نشد، به دنبال علت آن باشند. روشی از هر یک از مدیران برای مدیریت مناسب بر وقت و زمان بر می گزینند، نشان دهنده تعهد و اعتقاد آنها به امر فراگیری است.[۲۰]

مهارت های رهبری در یادگیری سازمانی عبارت اند از:

۲–۱۵ – نمایان ساختن و آزمون مدل های ذهنی:

مدل های ذهنی، تصویرها، پیش فرض ها، باورها و داستان هایی است که انسان درباره خود، دیگران، سازمان ها، مناسبات اجتماعی و همه جنبه های جهانی که در آن زندگی می کند در ذهن خود دارد. مدل های ذهنی نشان دهنده دریافت های آدمی از جهان خارج است و دقیقاً بیانگر آنچه است که در ارتباط با جهان خارج می بیند. انسان بدون نقشه های ذهنی قادر به شناخت جهان پیچیده پیرامون خود نیست. البته این تصویرهای ذهنی از آنجا که نقشه کاملی از واقعیت را ارائه نمی دهند، ناقص اند ولی ادراک آدمی از جهان خارج را می سازند، منشاء تحلیل و تفسیر پدیده ها هستند و بنیان واکنش و عمل انسان را تشکیل می دهند.[۲۱]

تشخیص و تبیین مدل های ذهنی نیازمند مکانیزم هایی است که به طور مستقل از میل افراد وارد عمل شوند و گریز ناپذیر باشند. در شرکت های شل و هانوور، از دو نگرش که همزمان با هم برآمدند و در طراحی مدل های ذهنی دخالت داشتند، استفاده شد. به این ترتیب فرآیندهای سنتی برنامه ریزی را به فراگیری بدل کردند و به این ترتیب هیئت مدیران داخلی را تبدیل به نهادی کردند که مدیران ارشد و محلی در کنار یکدیگر با مسائل و مشکلات درگیر می شوند و با همفکری، تصمیمات را اتخاذ می نمایند.

نظر به اهمیتی که بیان واضح و روشن مدل های ذهنی نزد مدیران شرکت شل پیدا کرده بود، آنها در متجاوز از صد شرکت عملیاتی خود اقدام به توسعه روش هایی برای این منظور نمودند. یکی از نیازهایی که در پس انتخاب نگرش خاص شرکت شل پنهان است، همین دستیابی به دیدی واحد و جامع در سراسر شرکت بود.

براساس همین نیاز ابزارهای لازم برای توسعه و آزمایش مدل های ذهنی در گروه برنامه ریزی، طراحی می گردید .اولین ابزاری که شرکت شل از آن استفاده کرد، تدوین سناریو بود. با بهره گرفتن از این ابزار شل سعی می کرد، مدل های ذهنی مدیران خود را به سمتی جهت دهد که آنان بتوانند راه های متصور در آینده را به کار گیرند. چون سناریو جمعی بودند و کلیه مدیران شرکت را دربر می گرفت، لذا تمایل به تکروی در مدیران را کاهش می داد و همچنین آنان، دیدی کلی و جامع در مورد وضعیت آینده شرکت به دست می آورند و مدل های ذهنی آنها آمادگی پذیرش تغییرات احتمالی در آینده را می یافت. پس از استفاده از این ابزار، شرکت شل، ابزارهای متنوعی را برای به تصویر کشیدن مدل های ذهنی افراد مداوم آزمود. ابزارهایی که در تفکر سیستماتیک به کار می روند، مثل شبیه سازی کامپیوتری و بسیاری از ابزارهای سیستمی نرم افزاری می باشد.

از طرفی شرکت ها نوور و دستورالعمل های اجرایی در ارتباط با عملکرد مدل های ذهنی را تهیه و تدوین کرد. این دستورالعمل ها بر اساس اولویت و اهمیت دادن حضور دیدگاه های مختلف و پیشرفت مدل های ذهنی در تمامی سطوح سازمان، شکل گرفته اند. این دستور العمل که به credo موسوم است به شرح زیر است :

اثربخشی و تأثیر یک رهبر کاملاً وابسته به تقویت و توسعه مداوم مدل ذهنی اوست.
هیچ گاه مدل ذهنی مطلوب خود را به سایرین تحمیل نکنید. هر کس باید به مدل ذهنی بر اساس تفکر بر اساس تفکر و تصمیمات خود دست یابد.
تصمیماتی که هر فرد بر اساس تفکر و اندیشه خود اتخاذ کرده باشد، اثرات بسیار بهرتی در عمل دارد.
مدل های ذهنی ای بهتر است که بتوانند در شرایط متغیر و بروز بهتر عمل نمایند.

خرید پایان نامه : تفکر سیستمی۱:
تفکر سیستمی۱:
ادبیات مدیریت امروز مشحون از دستوراتی برای مدیران مبنی بر کمک به مردم برای دیدن تصاویر هرچه بزرگ تر و کامل تری از واقعیت های پیرامونی است. اما مهارت های واقعی که رهبران باید برای این امر کسب کنند به خوبی درک نشده است. پیتر سنگه کلیه این مهارت ها را تحت عنوان تفکر سیستمی می نامد. به نظر او، رهبران موفق، متفکرین سیستمی بسیار قابلی هستند. آنها به جای تمرکز بر روی وقایع روزمره بر روندهای بطنی و نیروهای اصلی متغیر متمرکز می شوند، به عبارت دیگر در سلسله مراتب سه گانه واقعیت ها، توجه رهبران سازمان های یادگیرنده بیشتر معطوف به سطوح بالاتر یعنی (الگوهای رفتاری) و (ساختار سیستمی) است.

از طرفی نباید فراموش کرد که تفکر سیستماتیک در ایجاد و بکارگیری مدل های ذهنی بسیار مهم می باشد. رهبران سازمان های یادگیرنده در قالب مهارت های کلیدی زیر، مهارت پایه ای تفکر سیستمی را کسب می کنند :

دیدن روابط فی ما بین اجزا به جای دیدن چیزها و فرآیندها به صورت جداگانه :
اغلب ما به گونه ای شرطی شده ایم که در زندگی عادت به تمرکز بر روی چیزها و دیدن دنیای بیرون به صورت تصاویر ایستا داریم. این نحوه نگرش به جهان، ما را به سمت ارائه توصیفی خطی از پدیده های سیستمی سوق می دهد. برای مثال در یک مسابقه تسلیحاتی میان دو کشور همسایه، هر دو طرف درگیر، چنین متقاعد می شود که دیگری علت مسئله است. در نتیجه، هر یک از دو کشور، عکس العمل خود در قبال تحرک کشور مقابل را به صورت یک واقعه مجزا (ایزوله) در نظر می گیرد، درصورتی که در واقع این عکس العمل جزئی از یک فرآیند است.

پرهیز از سرزنش یکدیگر : اغلب انسان ها در برخورد با مشکلات تمایل به فرافکنی یعنی نسبت دادن آن به عوامل بیرونی و دیگران دارند، اما برخلاف تصور ما، اغلب مشکلات سازمانی ناشی از عدم کفایت افراد نیست، بلکه مشکل اساساً ریشه در طراحی ضعیف سیستم ها دارد. تفکر سیستمی به ما می آموزد که هیچ چیزی در بیرون وجود ندارد و خود ما و علت مشکلات ما جزئی از یک سیستم می باشد.
کنترل میان پیچیدگی تفصیلی و پیچیدگی پویا : برخی از انواع پیچیدگی به لحاظ استراتژیکی از مابقی پیچیدگی ها اهمیت بیشتری دارند. پیچیدگی تفصیلی ناشی از تعداد زیاد متغیرها است، در حالی که پیچیدگی پویا زمانی به وجود می آید که علت و معلول از نظر زمان و فضا از یکدیگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثیر و تأثرات علت و معلولی برای شرکت کنندگان در سیستم مشخص نباشد. اهرم مدیریتی اعمال تغییرات گسترده در سیستم اغلب موارد در درک پیچیدگی پویا نهفته است، نه در پیچیدگی تفصیلی.
تمرکز بر موقعیت های دارای قدرت اهرمی۱ زیاد : برخی به غلط تفکر سیستمی را (علم جدید محنت بار) نامیده اند، چراکه معتقدند تفکر سیستمی به رهبران سازمان می آموزد که راه حل های معمول و مشخص اغلب ناکارآمد هستند و در بهترین حالت اوضاع را در کوتاه مدت به سمت بهبود می برند، در حالی که در دراز مدت کمکی به حل مسئله نمی کنند.اما تفکر سیستمی به ما می آموزد که اعمال کوچک در صورتی که در زمان ومکان مناسب انجام شوند،می توانند، پیشرفت های چشمگیر و دیرپایی را سبب شوند. این عقیده در تفکر سیستمی به اصل قدرت اهرمی شناخته شده است و چنین بیان می شود : راه حل برخورد با یک مسئله مشکل، اغلب دریافتن محل اعمال قدرت اهرمی است، جایی که اعمال یک تغییر کوچک با حداقل تلاش دست اندرکاران منجر به یک پیشرفت بارز و طولانی مدت می شود.
احتراز از راه حل های عارضه مدار : فشارهای موجود برای مداخله کردن در سیستم های مدیریتی که به درستی عمل نمی کنند،می تواند برای مدیران اغراق کننده باشد.متأسفانه به دلیل تفکر خطی که در بیشتر سازمان ها حاکم است، این مداخله ها اغلب به جای تمرکز بر علت های اصلی، عارضه مدار هستند.
این نوع برخورد تنها در کوتاه مدت از فشار ناشی از وجود مسئله می کاهد، ولی در دراز مدت ،مسائل با قدرت بیشتری مجدداً بروز می کند. یکی از مشکل ترین وظایف رهبران، اجتناب از مداخله در مسائل بر مبنای راه حل های ساده و سریع و اعمال فشار بر افراد برای ارائه راه حل های اساسی تر می باشد.

۲–۱۷ – یادگیری تیمی:

سازمان های امروزی از ایجاد نظم یادگیری تیمی، چیزی که در بسیاری از رشته های ورزشی یکی از اصول اولیه و بدیهی به شمار می رود، عاجرند. مثال های بسیاری وجود دارد که در آن آگاهی تیم، فراتر از آگاهی اعضای آن بوده است و افراد در بازی های تیمی ظرفیت خارق العاده ای برای عملیات هماهنگ، بروز داده اند. یادگیری تیمی با گفتگو یا دیالوگ آغاز می شود. یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است، چراکه تیم ها، سنگ بنای یادگیری در سازمان های مدرن تشکیل می دهند، نه افراد. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.[۲۲]

درون سازمان ها، یادگیری تیمی دارای سه بعد است : ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فرا بگیرند که چگونه می توان از این توان بالقوه بهره گرفت.

باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تواند بیش از یک ذهن مؤثر باشد. در بسیاری از سازمان ها، نیروهای قدرتمندی در کار هستند که باعث می شوند توان فکری یک تیم، کمتر از توان ذهنی هریک از اعضا شود. بسیاری از این نیروها تحت کنترل مستقیم خود اعضای تیم می باشند. دوم نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. گروه های برجسته در سازمان ها نیز، ارتباط مشابهی را به وجود آورده اند و به نوعی اطمینان عملیاتی نسبت به یکدیگر دست یافته اند که طی آن هر یک از افراد تیم، نسبت به عملکرد سایرین، به صورت آگاهانه عمل می نماید و همگی، درصدد این هستند که اعمالشان مکمل حرکات یکدیگر باشد. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم ها است. به عنوان مثال بسیاری از اعمال گروه های ارشد یک سازمان، توسط گروه های دیگر به مرحله اجرا در می آیند. بدین ترتیب، یک تیم فراگیر به طور مستمر از طریق گسترش توانایی ها و قابلیت های فراگیری تیمی، سایر تیم ها را تغذیه می کند.[۲۰]

پایان نامه : ساختن دیدگاه یا آرمان مشترک۱:
ساختن دیدگاه یا آرمان مشترک۱:
آرمان مشترک نیرویی است در درون قلب افراد که مانند نیرویی عظیم رفتار می نماید و آنان را وادار به عمل می کند. البته ممکن است، آرمان مشترک، ملهم از یک عقیده نیکو باشد، اما هیچ گاه در سطح یک اعتقاد باقی نمی ماند، به خصوص اگر بیش از یک نفر پشتیبان آن باشد. آرمان مشترک (چشم انداز مشترک) به این سؤال پاسخ می دهد که : ما چه چیزی را می خواهیم خلق کنیم ؟ مانند آرمان شخصی که تصویری است از آنچه که مطلوب و منتهای آرزوهاست در دل و روح انسان. آرمان مشترک نیز تصویری است که در یک سازمان و نزد گروهی از انسان ها وجود دارد. آنها احساس مشترکی از آرزویی مشترک به وجود می آورند و در کل سازمان خود آن را نشر می دهند و با بهره گرفتن از این عامل مشترک فعالیت های خود را شکل می دهند.

بنابراین یک آرمان زمانی مشترک محسوب می گردد که من و شما تصویری یکسان در ذهن خود داشته باشیم و به این تصویر متعهد و معتقد باشیم. آرمان مشترک برای ایجاد یادگیری سازمانی، عنصری حیاتی است زیرا انرژی لازم را برای یادگیری تأمین می کند. یک آرمان مشترک چون سکانی است که فرآیند دشوار و پر رنج یادگیری را ممکن می سازد  و در شرایط دشوار و پر تنش، می تواند سازمان را به سلامت راهبری کند. در پناه آرمان مشترک امکان بروز خواسته ها و نشان دادن نحوه تفکر ما در درون یک سازمان ایجاد می شود و در اثر همین ارائه است که مشکلات و نقایص تفکر فردی و یا سازمانی مشهود می گردد.

تلاش سازمان ها باید در جهت تقویت آرمان شخصی افراد و تبدیل آن به آرمان های مشترک باشد. برای این کار می توان از پدیده هولوگرام۲ الهام گرفت. هولوگرام، تصویری سه بعدی است که از تأثیر متقابل شعاع های نورانی حاصل می شود. اگر شما یک عکس معمولی را به دو نیم کنید، هر قسمت فقط گوشه ای از تصویر واقعی را نشان می دهد. اما اگر یک هولوگراف را نصف کنید، هر نیمه، تمامی تصویر واقعی را نمایش می دهد. اگر این عمل را مجدداً تکرار کنید، یعنی هر نیمه را نصف کنید، باز هر تکه، تصویری کامل خواهد بود.

به همین ترتیب وقتی در یک سازمان، آرمان مشترکی وجود دارد هر عضو سازمان هنوز خود را از آرمان مشترک، بهترین و کاملترین می داند. ولی در عین حال خود را مسئول آرمان کلی سازمان می داند و تنها به دنبال تصور خود نیست. توجه داشته باشید که در مثال هولوگرافی، هیچ یک از تکه ها، مشابه یکدیگر نیستند،بلکه هریک، کل تصویر را از زاویه ای خاص نشان می دهد.[۲۰]

برای ساختن آرمان مشترک کلیه افراد سازمان باید پنج مهارت زیر را فرا گیرد :

تشویق و ترویج آرمان فردی : آرمان مشترک از دورنماهای منفرد موجود در ذهن افراد سازمان شکل می
گیرد.دلیل این امر اهمیت قائل شدن افراد برای علایق و نظرات خودشان نیست. در واقع، ارزش های مورد قبول مردم اغلب، ابعادی را شامل می شود که مربوط به خانواده،سازمان،جامعه و حتی جهان است. در واقع، نکته اساسی در اینجا این است که ظرفیت توجه انسان ها به امور کاملاً فردی است.

ارتباط برقرار کردن و درخواست حمایت : رهبران باید به جای اینکه معرفین و مبلغین رسمی دورنمای سازمان باشند، دائماً خواهان به مشارکت گذاشتن دورنمای شخصی خودشان با دیگر افراد سازمانی و جویا شدن نقطه نظرات آنها در رابطه با این دورنما باشند.
اتخاذ یک آرمان به عنوان فرآیندی مداوم : در هر زمان تصویری به خصوص از آینده وجه غالب را دارد، اما این تصویر تغییر ماهیت خواهد داد. فرآیند ساختن یک آرمان مشترک، فرآیندی بی پایان است.
امتزاج دورنمای درون زاد و برون زاد : بسیاری از آرمان های انرژی بخش برون زاد هستند، مثل چیرگی بر یک رقیب.اما هدفی که محدود به شکست دادن یک رقیب باشد، پس از دستیابی به دورنمای تبدیل به یک وضعیت دفاعی خواهد شد. در مقابل اهداف درون زاد از قبیل : ابداع نوع جدیدی از محصول و یا ایجاد استانداردهایی برای ارضای مشترک، منجر به ارتقاء سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان می شوند.
تمایز قائل شدن میان آرمان های مثبت و منفی : بسیاری از حرکت های اجتماعی، حول نفی آنچه مردم نمی خواهند، شکل می گیرد. برای مثال، حرکت های ضد مواد مخدر،ضد دخانیات و یا ضد سلاح های هسته ای.به طور کاملاً مشابهی، در بسیاری از سازمان ها تنها اتحاد و همدلی به وجود می اید که بقای سازمان توسط عاملی خارجی مورد تهدید قرار گرفته باشد. آرمان منفی پیامی ضمنی به همراه خود دارد، به این تعبیر که افراد تنها وقتی با یکدیگر متحد می شوند که تهدیدی به اندازه کافی جدی وجود داشته باشد. به علاوه، آرمان منفی دوره عمر کوتاهی دارد.در مقابل آرمان منفی که ریشه در ترس دارد، آرمان مثبت ریشه در تمایل و خواستی قوی برای ساختن آینده ای بهتر دارد. از طرف دیگر، برخی صاحب نظران وضعیت هایی که در آنها تحقق آرمان امکان پذیر می شود را این گونه تشریح می کند :
تعهد : آرمان مطلوب و جزء خواسته هااست، باید آن را محقق ساخت. در این جهت قوانین و ساختارهای لازم به وجود می آیند.
رغبت : آرمان جزء خواسته ها می باشد. تمامی اعمال ممکن است در چارچوب روح قوانین و ساختارهای موجود انجام می گیرد.
ایجاب کامل و واقعی : منافع و ارزش های آرمان، مشخص و معلوم است. تمامی اقداماتی که توقع می رود انجام شود، صورت می گیرد، قوانین کاملاً اجرا می شود، اصطلاحاً کارکنان، سربازان خوب و شجاعی هستند.
ایجاب رسمی : در مجموع فواید و منافع، آرمان روشن است. فقط وظایف انجام می گیرد و نه بیشتر.
ایجاب توأم با اکراه : منافع آرمان توسط کاکنان درک نمی شود و روشن نیست. اما کارکنان نمی خواهند، شغل خود را از دست بدهند. وظایف در حد لازم انجام می گیرد زیرا کارکنان مجبور به آن هستند ولی کاملاً برای کارکنان روشن است که نقشی در مدیریت سازمان ندارند.
سرپیچی : منافع آرمان مشخص نیست و وظایف انجام نمی گیرد. شعار کارکنان این است که من این کار را انجام نخواهم داد و کسی نیز نمی تواند مرا وادار به کار کند.
بی علاقه گی : هیچ کششی نسبت به آرمان وجود ندارد.منافعه ای در کار نیست، انرژی وجود ندارد و کارکنان فقط در فکر پایان کار هستند.[۲۰]
 

۲-۲۰- حوزه های شناختی یادگیری در سازمان: