پایان نامه ارشد : منحنی یادگیری و صرفه‌های مقیاس
منحنی یادگیری و صرفه‌های مقیاس
صرفه‌های یادگیری متفاوت از صرفه‌های مقیاس‌اند. صرفه‌های مقیاس به حالتی از توانایی انجام فعالیت برمی‌گردند که در آن فعالیت در مقیاسی بزرگ‌تر و در برهه زمانی خاصی صورت می‌گیرد و هزینه هر واحد از فعالیت نیز کمتر است. صرفه‌های یادگیری به کاهش هزینه‌های هر واحد، به دلیل تجربه تجمعی در طول زمان، باز می‌گردند. صرفه‌های مقیاس می‌توانند حتی زمانی که صرفه‌های آموزش در حداقل‌‌اند، مقدار عمده‌ای را به خود اختصاص دهند.

 

۲-۴-۲-۷- یادگیری و پویایی‌شناسی سیستم‌ها

مدیران ارتباط بین بازخورهاى درون سیستم را درک و آنها را تحلیل کنند و سیستم را به مثابه یک کل در نظر گیرند. پویایى شناسان از طریق شبیه‌سازى فرآیندهاى بازخور به مجموعه‌اى از کهن نمون‌ها یا قالب‌ها دست یافته اند که در بسیارى از سازمان‌ها دیده شده‌اند. هدف این کهن نمون انجام برخى پیش بینى‌هاى خاص در مورد رویدادهایى که قرار است اتفاق بیفتند نیست، بلکه به ما کمک مى کنند تا ‏ساختارها، الگوهاى پویاى رفتار و نقاط اهرمى بالقوه را درک کنیم و بشناسیم. این قالب‌ها ‏به گونه اى در نظر گرفته مى شوند که بتوانند به شیوه‌اى منعطف مورد ‏استفاده قرار گیرند و به فهم الگوها کمک کنند. سیستم‌ها ممکن است که از طریق بازخور منفى ‏با محیط‌هایشان منطبق شوند و یا برعکس از طریق بازخور مثبت با آنها زاویه پیدا کنند. پویایی‌هاى سیستمى موضعى واقع باور براى معرفت انسان اتخاذ مى‌کند و ‏سیستم‌ها بازگشتى هستند، یعنى به خودشان بازخور مى‌دهند تا رفتارشان را تکرار کنند. در پویایی‌هاى سیستمى علیت غیرخطى است، روابط على مبهم هستند و اغلب شناسایی آنها مشکل است. پیش‌بینى‌پذیرى رویدادهاى خاص و زمان بندى آنها بسیار مشکل و به همین دلیل شناسایی الگوهاى کیفى از اهمیت ویژه‌اى برخوردار است. طبق این دیدگاه کنترل دشوار است، اما چنانچه ساختار سیستم به خوبى فهمیده شود مى‌توان نقاط اهرمى را شناسایی کرد. نقاط اهرمى نقاطى هستند که در آنها تلاش براى تغییر رفتار سیستم بیشترین تأثیرگذارى را به همراه خواهد داشت. یافتن این نقاط بسیار دشوار است. ساختار بازخور سازمان الگوى رفتارى آن را تعیین مى‌کند. ‏به دلیل اینکه تحلیل در قالب بازخور انجام مى‌شود، باز هم مفهوم نقطه مرجع خارجى وجود دارد. سیستم هنوز هم برمبناى بازنمودهاى از محیط خود فعالیت مى‌کند. ‏مرز روشنى بین سیستم و محیط و یا درون و بیرون سیستم وجود دارد. اگرچه سیستم با محیط خود سازگار مى‌شود، امّـا خود به تنهاى یک سیستم بسته تلقى مى‌شود. سیستم با رجوح به نقطه ثابتى که در مرز آن با محیطش واقع شده است عمل مى کند. ‏وضعیت سیستم از طریق ساختار خودش و نیز نوسانات محیطى اى که از طریق نقطه ى مرجع ثابت مشخص مى‌شوند تعیین مى‌شود. ناپایدارى هم از درون سیستم و هم از محیط نشأت مى‌گیرد.

۲-۴-۲-۸- یادگیری فرایندی است بازخوردی

بازخورد مثبت فرایندی خود فزاینده و بازخورد منفی فرایندی خود اصلاح را نشان می‌دهد. هریک از این دو نوع حلقه با توجه به چگونگی عملکردشان و البته با توجه به ارزش‌های شما می‌تواند خوب یا بد باشد. عبارات بازخورد مثبت و بازخورد منفی را برای فرایندهای خود فزاینده و خوداصلاح به کار می‌روند. ما تصمیم‌هایی می‌گیریم که جهان واقعی را تغییر می‌دهند، سپس بازخوردهای اطلاعاتی را در مورد جهان واقعی گردآوری می‌کنیم و با بهره گرفتن از اطلاعات جدید، در یافته‌های خود از جهان و تصمیماتی که گرفته‌ایم، بازنگری کرده تا دریافت‌های خود را از وضعیت سیستم به اهدافمان نزدیک‌تر کنیم.

 

نمودار ۲-۳- یادگیری یک فرایند بازخوردی است.

بازخورد از جهان واقعی به تصمیم‌ گیرنده شامل انواع اطلاعات اعم از کمّی و کیفی است. بازخورد جنبه‌ای فراگیر و پایه‌ای از رفتار است که نامرئی است. به طور دقیق‌تر، بازخورد همان رفتار است. ما هیچ چیز از رفتارهای خود نمی‌دانیم و تنها از آثار بازخوردی خروجی‌های خود مطلعیم.

تک حلقه بازخوردی نوع مقدماتی یادگیری را نشان می‌دهد. این حلقه یک بازخورد منفی کلاسیک است که به وسیله‌ی آن تصمیم‌گیرنده‌ها اطلاعات وضعیت سیستم را با اهداف مختلف مقایسه می‌کنند، ناسازگاری‌های میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را مشاهده می‌کنند و اقداماتی انجام می‌دهند که باور دارند سبب می‌شود جهان واقعی به وضعیت مطلوب نزدیک شود. حتی اگر انتخاب‌های اولیه تصمیم گیرنده‌ها شکاف میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را پر نکند، سیستم سرانجام ممکن است زمانی که تصمیم‌های بعدی در سایه اطلاعات به دست آمده اصلاح شود و به وضعیت مطلوب دست یابد.

بازخورد اطلاعاتی از جهان واقعی تنها ورودی برای تصمیم‌گیری‌ها نیست. تصمیم‌ها نتیجه‌ی به کار بردن یک قاعده یا سیاست تصمیم‌گیری در مورد اطلاعات دریافتی از جهان واقعی است. در یک سازمان، سیاست‌ها نیز خود به وسیله ساختارها، استراتژی‌ها و هنجارهای فرهنگی، مقید و محدود شده‌اند. اینها نیز به وسیله‌ی مدلهای ذهنی ما کنترل می‌شوند نمایانگر چیزی است که آرگریس[۱] (۱۹۸۵) آن را یادگیری تک حلقه‌ای[۲] می‌نامد، فرایندی که ما به وسیله‌ی آن نحوه‌ی رسیدن به اهداف فعلی خود را با توجه به مدل‌های ذهنی‌مان یاد می‌گیریم. یادگیری تک حلقه‌ای سبب ایجاد تغییرات اساسی در مدل‌های ذهنی ما (فهم ما از ساختارهای علّی مدل) در مرزی که به دور سیستم رسم کرده‌ایم، در افق زمانی که مناسب تشخیص داده‌ایم  و در اهداف و ارزش‌های ما نمی‌شود. یادگیری تک حلقه‌ای جهان‌بینی[۳] ما را تغییر نمی‌دهد.

نمودار ۲-۴-  یادگیری تک حلقه ای

در یادگیری تک حلقه‌ای بازخورد اطلاعاتی  به وسیله مدل‌های ذهنی موجود تفسیر می‌شود.

در اینجا بازخورد اطلاعاتی در مورد جهان واقعی نه تنها مدل‌های ما را مطابق با چارچوب‌های موجود و قواعد تصمیم‌گیری تغییر می‌دهد، بلکه مدل‌های ذهنی ما را نیز دگرگون می‌سازد. وقتی که مدل‌های ذهنی ما تغییر می‌کنند، ما با ایجاد قواعد تصمیم‌گیری متفاوت و استراتژی‌های جدید ساختار سیستم خود را عوض می‌کنیم. همان اطلاعات که به وسیله قواعد تصمیم‌گیری متفاوتی پردازش و تفسیر شده‌اند، اکنون به تصمیمات متفاوتی منجر می‌گردند. تغییر ساختار سیستم‌ها الگوهای رفتاری آنها را نیز تغییر می‌دهد. توسعه‌ی تفکر سیستمی یک فرایند یادگیری دو حلقه‌ای است که در آن، ما جای یک دید جزء نگر، محدود، کوتاه‌ مدت و ایستا را با نگرشی کل‌نگر، وسیع، درازمدت و پویا در مورد جهان هستی عوض کرده سپس سیاست‌ها را با توجه به آن دوباره طراحی می‌کنیم.

فایل پایان نامه مدیریت ادراک
ادراک
ادراک، فرایندی شناختی است که انتخاب ارگانیسمی، سازماندهی، تعبیر و تفسیر محرک را شامل می­شود. ادراک، تعبیر و تفسیر انحصاری موقعیت است. ادارک، تصویری ویژه از دنیای خارج ارائه می­دهد که ممکن است با واقعیت بسیار متفاوت باشد. ادراک، داده­های خام را از حواس می­گیرد، اما فرایند شناختی این داده­ ها را تصفیه، تعدیل یا کاملاً دگرگون می­ کند. فرآیند ادراکی چیزهایی را به دنیای حسی «واقعی» می­افزاید یا از آن کم می­ کند. محیط یا موقعیت محیطی، بخشی از محرک است. ثبت، گزینش ادارکی (توجه)، تعبیر، سازماندهی، تفسیر و بازخورد در محدوده‌ی عامل پیچیده‌ی ارگانیسم حادث می‌شود که فرآیندهای درونی غیر قابل مشاهد هستند. اعمال ناشی از آن همان رفتار است و نتایج این رفتار، عواقب را شکل می­دهد. موقعیت، رفتار و نتایج، مبین ارتباط واقعی ادراک با رفتار هستند.

نمودار ۲-۷-  فرآیندهای فرعی ادراک

(منبع: حمیدی‌زاده، محمد‌رضا، ۱۳۸۸)

شناخت ادراک در فهم بهتر تصویر ذهنی و هدایت آن سهم قابل توجهی دارد. ادراک به توجه بستگی دارد. توجه به دو نوع ارادی و غیرارادی طبقه ­بندی می­شود. توجه به چیزی برحسب ضرورت «توجه ارادی» نامیده می­شود، در حالی که اگر توجه به چیزی به علت علاقه مستقیم باشد، توجه از نوع «غیرارادی» است. ادراک، آگاه شدن از چیزهایی است که در معرض حواص قرار می­گیرند و درک کردن آنها به چیزهایی بستگی دارد که در اطراف فرد قرار می­گیرد. توجه بیشتر، ادراک بهتر به ‌وجود می‌آورد. با توجه به یک چیز، از درک چیزهای دیگری که در اطراف فرد است ناتوان می­شویم. میزان توجه فرد به: ۱) ماهیت مطلبی که به او ارائه شده، ۲) هر امر دیگری که در خلال مطلب انجام می‌گیرد و ۳) علت توجه او بستگی دارد.

تصویرسازی، در واقع، تشکیل تصاویر ذهنی است که باید با نوع صحیح پیوند و تلفیق ذهنی همراه باشد. تصویر، بوجود آوردن دوباره‌ی یک تجربه‌ی حسی گذشته در ذهن است. پیوندی ذهنی فرد به حافظه بستگی دارد. توانایی شخص در یادآوری مطالبی که مربوط به یک موضوع مشخصی است به شدت یا ضعف پیوند ذهنی که در هنگام یادگیری آن بوجود آمده بستگی دارد. هر میزان پیوند ذهنی قوی­تر باشد، یادآوری راحت‌‌تر و سریع‌تر خواهد بود. پیوند ذهنی به قاعده‌ی مجاورت و تماس، قاعده‌ی تشابه و قاعده‌ی تباین و کمک‌های حافظه­ای بستگی دارد.

نقشه یا تصویر شناختی فرد، نشانگر صرف عکسی که او از دنیای مادی گرفته نیست، بلکه این نقشه یا تصویر را شخص با تفسیر و تعبیر جزئی می­سازد و در آن برای بعضی اشیاء نقشی خاص در نظر می­گیرد و ادراک براساس تفسیر خاص صورت می­گیرد. فکر کردن باید براساس امکانات باشد.

 

از این رو، شخص ادارک کننده را می­توان، هنرمند نقاشی تعبیر کرد که تمامی‌آنچه را که در طبیعت می­بیند نقاشی و رنگ‌آمیزی نمی­کند، بلکه آن چیزهایی را که می­خواهد برداشت کرده و این خود، نوعی تصویرسازی است. فردی که خود را هیچ می­پندارد، ایمانش کم است، در حالی که تصویر ذهنی سالم، به سادگی و راحتی خراب نمی­ شود. (مالتز، ۱۳۸۵، درویل، ۱۳۸۴).

۲-۴-۲-۱۱- هوش سازمانی

هوش سازمانی، به عنوان توانایی یک سازمان در حل مسائل سازمانی تعریف می‌شود. تمرکز این مفهوم بر یکپارچگی توانایی‌های انسانی و فنّی برای حل مسایل است و به طور کلی هوش سازمانی شامل: کلیت و تمامیت اطلاعات، تجربه، دانش و درک مسائل سازمانی است. هوش سازمانی با ارزیابی کامل اطلاعات و اقدامات گذشته و بررسی راه کارهای انتخابی سازمان می‌تواند به تصمیم‌گیری سریع‌تر در سازمان کمک کند. تعداد کثیری از افراد مهم سازمان، نگرش‌های خود را نسبت به فرآیندهای کاری به اشتراک می‌گذارند و این خود، تبدیل به یک نیروی قوی می‌شود که می توان از آن، به عنوان هوش سازمان یاد کرد. هوش یک سازمان، موجودیت آن سازمان نیست، بلکه اطلاعات تجزیه و تحلیل شده یک سازمان است. پژوهشگران مختلف، تعاریف زیادی برای هوش سازمانی مطرح کرده‌اند که برخی از این تعاریف در جدول ۲۲ آورده شده است.

جدول ۲-۶- تعاریف هوش سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نویسنده
تعریف
منبع
چوی (۱۹۹۵)
هوش سازمانی، یک فرآیند یادگیری است که شامل توسعه رفتار انطباقی با بهره گرفتن از درک و حافظه سازمانی است.
Zareimatin, Jandaghi, Hamidzadeh & Hajkarimi,2010, p.614
وبر و همکاران (۱۹۹۶)
هوش سازمانی، توانایی سازمان برای شکل دهی و تغییر محیط و انطباق با محیطش بر مبنای اهداف و توانایی هایش می باشد.
Akgun et al., 2007, p.276
مک مستر (۱۹۹۶)
هوش سازمانی، ظرفیت یک شرکت به عنوان یک مجموعه برای جمع آوری اطلاعات، نوآری، تولید دانش و عمل به طور مؤثر برمبنای آن دانش تولید شده در سازمان است.
Mcaster,1996,p.3
هلال (۲۰۰۰)
هوش سازمانی، ظرفیت سازمان برای خلق دانش و استفاده از آن به صورت راهبردی برای انطباق با محیط است.
Zareimatin et al., 2010,p61
آلبرخت (۲۰۰۳)
هوش سازمانی، قابلیت سازمان برای تحرک بخشیدن به تمامی توانایی های ذهنی خود و متمرکز کردن این توانایی ها در جهت تحقق رسالت سازمانی است.
Albrecht, 2003,p.15
ارستین (۲۰۰۹)
استفاده از پتانسیل ها برای اخذ تصمیمات سریع و صحیح، سعی در یادگیری دائم، استفاده از خلاقیت و نمایش مهارت های متفاوت در موقعیت های غیر منتظره و بحرانی که به سیستم برای انطباق با تغییرات کمک  می کند.
Potas et al., 2010, p.1645

پایان نامه مدیریت در مورد : انعطاف پذیری استراتژیک
انعطاف پذیری استراتژیک
سازگاری و سرعت، برای موفقیت در محیط‌های کسب و کار با تغییرات سریع و پیچیده، حیاتی است. سرعت یکی از جنبه‌های سازگاری است که اغلب به عنوان شاخصی برای موفقیت در محیط‌های آشوبناک (یعنی پیچیده و به سرعت در حال تغییر) بر آن تأکید می‌شود. سرعت و تنوع دو موضوع اصلی در ادبیات متمرکز بر رفتار موفقیت ‌‌آمیز در محیط‌های کسب و کار ناآرام است. پژوهشگران بسیاری به ویژه معتقدان به مکتبی که لانگ لیک‌هال[۱] و ولف[۲] (۱۹۹۹) آن را «مکتب منطق چریکی»[۳] می‌نامند، اشاره داشته‌اند که انعطاف‌پذیری استراتژیک به صورت ترکیبی از سرعت و انطباق پذیری، انطباق پذیری، عنصری حیاتی است. تیسی[۴]، پیسانو[۵]  شون[۶] (۱۹۹۷) مفهوم « ظرفیت‌های پویا» را در پاسخ به دنیای رقابت شومپتری[۷] مبتنی بر نوآوری، رقابت قیمت/ عملکرد، بازده فزاینده و تخریب خلاقانه توانمندی‌های موجود، معرفی کرده‌اند. «توانایی بازآفرینی » را می‌توان در همان دسته توانایی‌های پویا قرار داد.

 

جدول ۲-۷- برخی از مفاهیم انعطاف پذیری استراتژیک

 

 

مفهوم
منبع
مانور استراتژیک 

قابلیت پاسخ استراتژیک

قابلیت‌های محوری پویا

قابلیت‌های پویا

نوآوری مکرر

انعطاف پذیری استراتژیک

حلقه ی او.او. دی. ای.

نوآوری استراتژی

رقابت بر روی لبه

انطباق‌پذیری ماندگار و پابرجا

کسب و کار عالی
دی آواین (D Aveni, 1994) 

بتیس و هیت( Bettis And Hitt, 1995)

لی، هیت و همکاران (Lei, Hitt, Et, 1996)

تیسی، پیسانو همکاران (Teece, Pisano, Et Al, 1997)

چاکراوارتی (Chakravathy, 1997)

هیت، کیتس و همکاران،‌ هامل (Hitt, Keats, Et Al, 1998; Hamel, 2000)

هاکل و نولان، بلاکسیل و هوات (Haeckel And Nolan; Blaxill And Hout, 1998)

هامل (Hamel, 1998)

براون و ایزنهارت (Brown And Eisenhardt, 1998)

بین‌هاکن (Beinhocken, 1999)

نوردستروم و ریدر استرال (Nordstrom And Ridderstrale, 1999)
(منبع: حمیدی‌زاده، ۱۳۸۸)

 

۲-۳-۴-۱-تعریف انعطاف پذیری سازمانی

در جهان امروز تغییر، سریع است و انطباق موفقیت آمیز، یک بخش مهمی از موفقیت در عصر حاضر است (Englehardt and Simmons, 2002: 113). سرعت بسیار زیاد تحول محیط و بازارهای رقابتی، فشار مضاعفی را به سازمان‌ها برای انطباق بسیار سریع به وجود آورده است و تغییرات در سطوح بالا را منجر شده است. چالش سازمان‌ها برای ایجاد ساختارهای منعطف و ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری در دنیای متغیر فعلی، بیش از گذشته است.

صنعت باید به اندازه‌ی کافی انعطاف‌پذیر باشد تا هم تهدیدات غیر قابل پیش بینی و هم فرصت­های موجود در آینده نامطمئن و محیط بی ثبات را مدیریت کند. صنایع معمولاً انعطاف پذیری و انعطاف ناپذیری را ترکیب می کنند و آنچه که امروزه در حال ظهور است، جایگزین های جدیدی به جای گرایش ساده به سوی انعطاف­پذیری بیشتر است (Golden, W. and P. Powel ,2000: 375) . بنابراین، انعطاف پذیری برای متناسب شدن با محیط پرتلاطم کسب و کار در  جهت حفظ مزیت رقابتی، یکی از چالش های اساسی فراروی مدیران امروز است (Hatum and Pettigrew, 2006: 115). انعطاف پذیری سازمانی با توجه به «منابع سازمان» و «توانائی های مدیریتی» به سازمان اجازه می دهد در تغییرات محیطی، خود را با محیط منطبق کند.

«پاسمور» (Pasmore, 1994: 4) معتقد است که انعطاف‌پذیرتر شدن یک سازمان باعث می‌شود که آن سازمان نسبت به تغییر، پاسخگویی بهتری داشته باشد. زمانی که از اصطلاح انعطاف‌پذیری در همه‌جا استفاده می‌شود، به معنای روشن و واضح بودن مفهوم آن نیست (Evans, 1991: 69). یکی از دلایل مشکل بودن تعریف انعطاف‌پذیری این است که تعاریف اغلب به خاطر شرایط و یا مسائل ویژه مدیریتی، تغییرپذیر هستند (Upton, 1997: 72). به طور کلی انعطاف‌پذیری را به عنوان شاخص ارتباط دهنده بین سیستم و محیط خارجی‌اش برای جذب عدم قطعیت، درجه پویایی سیستم و همچنین به عنوان توانایی تغییر و سازگاری می توان در نظر گرفت (Toni and Tonchia, 2005: 526).

از سوی دیگر یکی از مباحث مطرح شده در مورد انعطاف پذیری سازمانی نقش آن در موفقیت سازمان‌ها است. در دو دهه‌ی گذشته، انعطاف‌پذیری به طور روز افزونی به عنوان یک قابلیت سازمانی تأکید شده است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا مزیت رقابتی را به دست آورده و آن را نگه دارند و باعث بهتر شدن عملکرد در محیط کسب و کار رقابتی و پویای امروز شوند (Zhang, 2005: 165). «پترز» (Peters, 1991: 635) 45 دستور العمل را برای تبدیل شدن به یک کسب و کار موفقیت آمیز پیشنهاد می‌کند. او نتیجه می‌گیرد که قاعده و حقیقت اصلی، لزوم به دست آوردن و حفظ انعطاف پذیری است. وی اشاره می‌کند که هر کدام از این دستور العمل‌ها، با هدف پیشرفت در به دست آوردن انعطاف‌پذیری است.

مدیران شرکت‌ها از فواید انعطاف‌پذیر شدن آگاه هستند، ولی متأسفانه، چارچوب‌ها و الگوهای نظریه کمی برای راهنمایی مدیران در ادراک و شناسایی انواع مختلف انعطاف پذیری و خلق و نگهداری سازمان­های انعطاف پذیر وجود دارد (Volberda, 1998: 3)، در حالی که امروزه انعطاف­پذیری در بیشتر سازمان‌ها، معیار ارزشیابی و ارزیابی عملکرد است.

«انسف» (Ansoff, 1988: 44) این چارچوب را بر مبنای رابطه بین سازمان و محیط پایه‌گذاری می‌کند. و پیشنهاد می‌کند که انعطاف‌پذیری به دو دسته انعطاف‌پذیری داخلی و انعطاف‌پذیری خارجی طبقه‌بندی شود. انعطاف‌پذیری خارجی با ایجاد الگویی متنوع از سرمایه‌گذاری محصول ـ بازار مرتبط است و انعطاف پذیری داخلی با نقدینگی منابع شرکت ارتباط دارد.

انعطاف‌پذیری داخلی آنجایی رخ می‌دهد که صنعت به دنبال ایجاد یک زیر ساخت در مقابله با رویدادهای ناگهانی است. انعطاف‌پذیری داخلی تلاش می کند تا محیط را به وسیله سرمایه‌های کم کنترل کند. انعطاف‌پذیری خارجی محصولات متنوع و بازارهای متعدد را برای حداقل کردن تأثیرات حوادث ناگهانی، ایجاد می‌کند و یا شرکت را به بخش‌هایی سوق می‌دهد که بتواند نفوذ کند. انعطاف‌پذیری خارجی، به انعطاف‌پذیری تدافعی (دفع کردن حوادث ناگهانی) و انعطاف پذیری تهاجمی (ایجاد فرصت برای نفوذ در بازار) تقسیم می‌شود.

«تریگرجیس» (Trigeorgis, 1993: 210) چارچوب طبقه بندی خود را بر مبنای مسائل مالی پایه‌گذاری می‌کند. انعطاف‌پذیری بر اساس اختیارات واقعی مدیریت نسبت به تهدیدات و فرصت‌های موجود در پاسخگویی به تغییرات آینده طبقه بندی می‌شود. او برای حالت‌های مختلف هفت راهکار را شناسایی کرده است: تعویق انداختن زمان، سرمایه گذاری مرحله‌ای، اصلاح معیار، واگذاری، تغییر، رشد، راه های ترکیبی متقابل.

«وولبردا» (Volberda,1998: 117) یک چارچوب راهبردی از انعطاف پذیری را ارائه می‌دهد، که متمرکز بر ایجاد و اجرای انعطاف پذیری در سازمان‌ها است. او سه نیرو را که می‌توانند به گفته وی تناقض انعطاف‌پذیری را حل کنند، شناسایی کرد: قابلیت‌های مدیریت، طراحی سازمان و تأثیر نیروهای رقابتی در حال تغییر. با در نظر گرفتن این نیروها چهار نوع انعطاف پذیری را تعیین می کند: وضعیت ثابت، عملیاتی، ساختاری و راهبردی.

الف- انعطاف‌پذیری وضعیت ثابت (تنوع کم، سرعت پایین): شامل دستور العمل‌های ایستا برای حداکثر کردن عملکرد شرکت است، زمانی که سطح عملکرد در طول زمان نسبتاً ثابت است. این نوع از انعطاف‌پذیری، واقعی به نظر نمی‌رسد زیرا در شرایط ثابت، سرعت تغییرات محدود و تنوع کم است و پیش بینی و پاسخگویی به شرایط بیرونی به تدریج امکان‌پذیر است.

ب- انعطاف‌پذیری عملیاتی (تنوع پایین، سرعت بالا): بیشتر نوع عمومی انعطاف‌پذیری است و در ارتباط با میزان و ترکیب فعالیت‌هاست. انعطاف‌پذیری عملیاتی، پاسخگوی سریع به تغییراتی که مشخص و معیّن هستند، را فراهم می‌آورد، مانند تغییر در ظرفیت تولید، بالا بردن موجودی‌ها و حفظ ظرفیت ذخیره، کوتاه کردن چرخه‌ی تولید و استفاده از نیروی انسانی موقت انعطاف پذیری عملیاتی می‌تواند داخلی یا خارجی باشد.

ج- انعطاف‌پذیری ساختاری (تنوع بالا، سرعت پائین): شامل توانایی‌های مدیریتی برای انعطاف‌پذیری ساختار و تصمیمات سازمان و ایجاد فرآیندهای جدید ارتباطی، برای تناسب با شرایط متغیّر است. هنگام مواجهه با تغییرات انقلابی، مدیریت به انعطاف‌پذیری ساختاری داخلی برای تسهیل در نوسازی فرآیندهای کنونی، نیازمند است. این کار در حمایت و حفظ فناوری‌های جدید یا ایجاد محصولات یا بازارهای جدید است.

آشکارترین الزام و معنای عملی یافته‌ها، نیاز مدیران به تأکید بر استراتژی‌ها و مفاهیم پابرجا و غیرقابل تقلید کسب و کار، بدون چشم پوشی از ضرورت پاسخگویی است. بهبود مفهوم ماندگار کسب و کار و سازمان به تجزیه و تحلیل کامل و تصمیم‌های جسورانه نیاز دارد و داشتن تفکر استراتژیک در امور در عمیق‌ترین سطح ممکن را می‌طلبد. وضعیت ایده‌آل در محیط‌های رپلکس، ترکیبی از پابرجایی و پاسخگویی باشد، شرایطی که مفاهیم جاافتاده کسب و کار و اصول سازمانی، چارچوبی ثابت برای تکیه سازمان فراهم کنند. مفاهیم، قواعد را مشخص می‌کنند و سازمان آزاد است که با تبعیت از آن قواعد، خود را برای آینده محک بزند و آماده نماید. تعادل بین پابرجایی و پاسخگویی، فرایندی تکاملی دارد. شرکت به واسطه درجه‌ی بالایی از پاسخگویی، می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند و این مزیت می‌تواند تا حد مفاهیم کسب و کاری پابرجا یا توانمندی‌ای بنیادین، ارتقا یابد. توانایی تولید چنین مزیتی موجبات تغییر تمرکز سازمانی از نوآوری محض به سوی تغییر فزاینده و توسعه قابلیت‌ها و محصولات موجود را فراهم می آورد.

۲-۴-۳-۱- چابکی استراتژیک: یک چالش

پایان نامه مدیریت درباره : تشخیص استراتژیک
تشخیص استراتژیک
تشخیص استراتژیک شیوه منتظمی است برای تعیین تغییرات لازم در استراتژی شرکت و توانمندی درون سازمانی آن برای اطمینان از موفقیت در شرایط آینده محیط. تلاطم محیط، معیاری است مرکب از تغییرپذیری و آینده نگری در محیط فعالیت شرکت که با این چهار مشخصه تعریف می‌شود:

 

 

 

۱- تغییر‌پذیری

– پیچیدگی محیط فعالیت شرکت

– تازگی نسبی در چالش‌های پی در پی که شرکت در محیط خود با آن مواجه می‌شود.

۲- آینده نگری

– سرعت تغییر که عبارت است از نسبت سرعت تکوین چالش‌های محیط به سرعت پاسخگویی شرکت

– میزان روشن بودن آینده که کفایت و به موقع بودن اطلاعات درباره آینده را ارزیابی می‌کند.

مقیاس شدت تلاطم محیط، در جدول ۱۸ ارائه شده است.

جدول۲-۸- مقیاس تلاطم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

قابلیت تغییر
تلاطم پیچیده
تکراری
گسترشی
متغیر
گسسته
غافلگیرانه
پیچیدگی
ملی 

اقتصادی
+
منطقه ای 

فناوری
+
جهانی 

اجتماعی ـ سیاسی
آشنا بودن وقایع
آشنا
قابل تسری به آینده
 
گسسته 

آشنا
گسسته 

جدید
قابلیت پیش بینی
سرعت تغییر
کندتر از پاسخگویی
 
هم سرعت با پاسخگویی
 
سریعتر از پاسخگویی
روشن بودن آینده
تکراری
قابل 

پیش بینی
قابل 

پیش بینی
قسمتی قابل پیش بینی
غافلگیریهای غیرقابل پیش بینی
سطح تلاطم
۱
۲
۳
۴
۵
(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۰)

۲-۴-۵-۱-خصلت تهاجمی استراتژیک

تهاجم استراتژیک دو مشخصه دارد: ۱) درجه‌ی گسستگی محصولات و کالاهای جدید و تهاجم استراتژی‌های بازاریابی و محیط‌های رقابت شرکت از گذشته که مقیاس گسستگی از عدم تغییر یا ثبات به تغییرات تدریجی شروع شده، با تغییرات گسسته، اما قابل مشاهده در محیط ادامه یافته و به تغییرات خلاق و ناگهانی ختم می‌گردد. ۲) به موقع بودن اقدام شرکت برای ارائه‌ی کالاها و خدمات جدید به نسبت کالاها و خدمات جدیدی که به بازار وارد می‌شود. حرکت به موقع ممکن است انفعالی، انتظاری، نوآوری یا خلّاق باشد. جدول ۲۴ میزان تهاجم استراتژیک مناسب را بر مبنای فرضیه‌ی موفقیت استراتژیک برای موفقیت در هر سطح تلاطمی لازم است، تعریف می‌کند.

جدول۲-۹- تطابق خصلت تهاجمی با تلاطم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تلاطم محیط
تکراری 

تکراری
گسترشی 

کند

فرایند
متغیر 

سریع

فزاینده
گسسته 

گسسته

قابل پیش بینی
غافلگیرانه 

گسسته

غیرقابل پیش بینی
خصلت تهاجمی استراتژیک
ثابت 

مبتنی برگذشته
واکنشی 

فزاینده

مبتنی بر تجربه
انتظاری 

فزاینده

مبتنی بر تعمیم
سوداگرانه 

گسسته

مبتنی بر آینده

قابل پیش بینی
خلاق 

گسسته

مبتنی بر نوآوری و خلاقیت
سطح تلاطم
۱
۲
۳
۴
۵
(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۲)

برخلاف همه الگوهای دیگر پاسخگویی، رفتار موسسات محیط‌گرا با یک خصیصه شکل نمی‌گیرد. قدرت بر فعالیت استراتژیک را مدیران عمومی موسسه اعمال می‌کنند که مسؤول حفظ تعادل بین عملیات تخصصی هستند و این تعادل را طبیعت چالش‌های آتی محیط تعیین می کند، نه نفوذ سیاسی یک تخصص معین.

پایان نامه : سه مدل یادگیری سازمانی در تشخیص فرصت کارآفرینانه
سه مدل یادگیری سازمانی در تشخیص فرصت کارآفرینانه

نقل قولی از ادبیات یادگیری سازمانی (گاروین، ۱۹۹۳) ارتباط تنگاتنگی بین تشخیص فرصت و یادگیری سازمانی را نشان می‌دهد:

اگر قرار است یادگیری صورت پذیرد، ایده‌های جدید ضروری هستند. گاهی اوقات آن‌ها به وسیله جرقه خلاقیت یا بینش تازه ایجاد می شوند؛ در زمان‌های دیگر آنها از خارج از سازمان به دست می‌آیند یا توسط دانش افراد درون سازمان حاصل می شود. منبع آنها هر چه باشد، آنها محرک بهبود سازمانی هستند (گاروین،۱۹۹۳)

این عبارت گاروین یکی از دلایل اثبات این است که چگونه کیفیت به دست آمده از یادگیری سازمانی، شبیه به عناصر فرایند تشخیص فرصت هستند. به طور خاص، تشخیص فرصت به معنی تبدیل اطلاعات به دانش است: ایده‌ها تولید می شوند و برای کیفیت و پایداریشان به شکلی ارزیابی می شوند که اطلاعات برای تولید دانش تحلیل و ترکیب شود (نوناکا،۱۹۹۴). فرایند تشخیص فرصتی که به این وسیله به دست می‌آید، می‌تواند به عنوان نمونه یا گونه‌ای از یادگیری سازمانی نگریسته شود. به شکل رسمی، یادگیری سازمانی فرایند جاری به دست آوردن و تفسیر اطلاعات است که به ایجاد دانش نو منجر می شود (براون دوگوید، ۱۹۹۸؛ دیویس و بوتکین، ۱۹۹۴؛ گالونیچ و رودان،۱۹۹۸؛ هوبر، ۱۹۹۱؛ وان د ون و پولی). به همین ترتیب، فعالیت به دست آوردن و تفسیر اطلاعات قلب فرایند تشخیص فرصت است و نتیجه این دو تلاش، افزایش در دانش و ارزش شرکت است. دقیقأ به همان شکل که پردازش خلاقانه شامل خلق دانش جدید و اشکال جدید از توضیحات می شود، تشخیص فرصت کارآفرینانه هم یک فرایند یادگیری است که خلق ثروت تازه را آغاز می‌کند (کوربت،۲۰۰۲؛ دیمو،۲۰۰۳)

 

این دیدگاه به یک  مباحثه ابتدایی در این مقاله منجر می شود، اینکه اصول و رویه‌های یادگیری سازمانی می‌تواند فرایند تشخیص فرصت را تقویت کند. با در نظر گرفتن این قضیه، اکنون بحث را با نشان دادن اینکه چگونه سه رویکرد مرتبط یادگیری (رفتاری، ادراکی و اجرایی) با دو فاز تشخیص فرصت (کشف و شکل گیری) در ارتباطند، گسترش می‌دهیم (لومپکین و همکاران، ۲۰۰۴).

مشخصأ تغییر در ساختار ذهنی که در یادگیری ادراکی صورت می‌گیرد نشان‌دهنده فاز اکتشاف در تشخیص فرصت است؛ و یادگیری اجرایی، با توانایی‌اش در به چالش کشیدن پنداشت‌های اساسی به شیوه ای بازگشت پذیر، یک گشودگی زمینه‌ای ایجاد می‌کند که هر دو فاز اکتشاف و شکل‌گیری از فرایند تشخیص فرصت را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد.

۲-۱-۱۲-۱ یادگیری ادراکی در فاز اکتشاف

همانطور که در بالا ذکر شد، یادگیری ادراکی بر چهارچوب‌های درونی فرد برای دانستن، یعنی آنچه که “مدل ادراکی” خوانده می شود، و بر اینکه چگونه این چهارچوب‌ها می‌توانند به دیگران متقل شوند و برای بهبود اعمال فردی و سازمانی به کار رود، تمرکز دارد (کیم، ۱۹۹۳).

از طریق این فرایندهای ذهنی و برخوردهای خلاق آنها می‌تواند اطلاعات تازه و دانش تولید کنند؛ این ضرورت یادگیری ادراکی است (نوناکا، ۱۹۸۸،۱۹۹۴).

این مدل یادگیری سازمانی بر توانایی افراد برای شناسایی و تغییر این الگوهای همکاری ادراکی و به اشتراک گذاشتن این تغییرات با سایرین وابسته است (براون و دوگوید،۱۹۹۱).

تغییر شکل مدل‌های ذهنی که در یادگیری ادراکی رخ می‌دهد تقریبأ شبیه فاز اکتشاف تشخیص فرصت است. یادگیری ادراکی در تشخیص فرصت زمانی رخ می‌دهد که دانش به دست آمده نقشه ادراکی کارآفرین را به شکلی تغییر می‌دهد که فهم یا تفسیر او از رویدادها متحول می شود (دافت و ویک، ۱۹۸۴). ضرورتأ یادگیری ادراکی توانایی یک فرد یا یک سازمان را برای (از نو) ایجاد کردن اطلاعات و دانش، با گشودن فرصت‌های تازه برای تفسیر و اجرا بهبود می‌دهد (نوناکا، ۱۹۹۴).

گاهی این فرایند ممکن است با دربر گرفتن “شهود کارآفرینانه” (کروسان و همکاران، ۱۹۹۹) در یک شرایط جستجوی فرصت و حل مسئله، مثل آن چیزی که در فاز اکتشاف تشخیص فرصت روی می‌دهد،.موجود باشد. در این فاز، ترکیب تازه نوآورانه می‌تواند به دلیل نیاز افزایش یافته به کشف ایده‌های جدید روی دهد (شومپیتر، ۱۹۳۴؛ مارچ، ۹۹۱).

چنین شرایطی کارآفرینان را برمی انگیزند که “برای ایجاد چنین ارتباطات تازه، روابط تازه یا معلولی تشخیص داده شده شوند، و امکان اینکه قبلأ شناسایی نشده باشند مورد بررسی قرار گیرد” (کروسمن و همکاران ۱۹۹۹، صفحه ۵۲۶).

نگرش ادراکی شامل چهار چوب بندی دوباره یا ترکیب منابعی است که قبلأ برای فرد یا سازمان قابل دستیابی بوده اند و با یک تغییر شکل در دارایی‌ها یا ایده‌های قبلأ به دست آمده، دانش جدیدی تولید می‌کند (گارود و نای‌یر، ۹۹۴) و شرکت‌های تازه‌ای ایجاد می‌کند (پتزینگر، ۱۹۹۹)

به همان شکل که یادگیری ادراکی می‌تواند دارایی‌های استراتژیک را بهبود دهد (تیس، ۱۹۹۸)، فاز اکتشاف تشخیص فرصت می‌تواند پایه‌ای برای گزینه های استراتژیک تازه و مسیری برای رقابت، یا ترکیب دوباره منابعی که به ایجاد فرصت‌های پرمخاطره تازه منجر می شود (بروش، گرین و هارت،۲۰۰۱؛ فیت،۲۰۰۲) یا گسترش ارزش شرکت های موجود (گالو.نیچ و رودان،۱۹۹۸) باشد. همانطور که یک کارآفرین با اجازه دادن به پرورش و توسعه اولیه راه حلی برای یک مشکل یا مسئله، به تجربه و تخصص خود می‌افزاید، شناخت به دست آمده ، چه ایده‌ی محصول جدید باشد و چه گسترش یک خدمت در حال ارائه، می‌تواند پایه‌ای برای یک جهتگیری کاملأ تازه استراتژیک برای شرکت باشد (کین،۱۹۹۲؛ مینتزبرگ،۱۹۹۴).

به این دلایل، پیشنهاد زیر را ارائه می‌دهیم:.

پیشنهاد ۱: هر چه شرکت‌های کارآفرینی بیشتر در فرایندهای یادگیری ادراکی درگیرتر باشند، فاز اکتشاف تشخیص فرصت را موثرتر طی خواهند کرد.

 

۲-۱-۱۲-۲ یادگیری رفتاری در فاز شکل گیری