دانلود پایان نامه مدیریت درباره جنبه مشتری[۱]:
جنبه مشتری[۱]:
مقصود از این جنبه برگزیدن بخشهایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلیترین معیارها را برای دستیابی موفقتآمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواستهای جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخشهای انتخاب شده میباشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‌دهد.
۳- جنبه فرآیندهای داخلی[۲]:
در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‌های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‌های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‌کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‌کند که باید در سازمان پیاده‌سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.
۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:
آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده میشود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساختهای سازمانی توجه می‌کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین میکنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش میسازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).
۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:
در مدل کارت امتیازی متوازن می‌توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‌های پیامد[۴]» و «محرکهای عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‌های پیامد را با شاخصهایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‌ها را توصیف میکنند (محرکهای عملکرد) ترکیب می‌کند. منظور از مطرح شدن محرکهای عملکرد» آن است که ما میخواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آنها تأثیر میگذارند.
کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید میکرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستادهایی را نشان می‌دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخصها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و دادهها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان دادههای جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‌گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).
عملیات
نتایج
منابع
تاثیر
تاثیر
تاثیر
تاثیر
تاثیر بر روی شرایط عملیاتی
شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده
۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:
دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:
دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرآیندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.
دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:
استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).
برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).
و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:
در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند
با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.
با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.
به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.
دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.
دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .
دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).
۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :
در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله 
کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان، نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.
مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.
شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرآیندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.
شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.
با توجه به گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).
۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:
«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد:
بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC
قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.
در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:
۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرآیند کاریمان را باید توسعه دهیم؟
قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.
قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.
قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.
نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).
قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.
قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.
بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC
قدم هفتم: در این مرحله فرآیند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.
قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.
