پایان نامه با موضوع مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱
مروری بر تعاریف اساسی در استاندارد ۲۰۰۰: ISO  ۹۰۰۱

 برخی تعاریف اساسی در ویرایش سوم استانداردهای  ISO 9000  از اهمیت خاصی برخوردارند که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم :

نگرش فرآیندی (  Process Approach) :

در جمله “نگرش فرآیندی” تعاریف زیر صادق است :

نگرش: رویکرد و زاویه ای که آدمی از روزنه آن و یا از طریق آن به تحلیل پدیده های پیرامون خود می پردازد و آنها را تحلیل کرده و ارتباطات بین خود و آنها را تعیین و برقرار می سازند .

فرآیند : مجموعه فعالیتهای که داده ها را به ستانده ها تبدیل می کند .

نگرش فرآیندی :   توجه به پدیده های اطراف و پیرامون و نگاه به آنها در قالب شناسایی مجموعه فعالیتهای که داده ها را تبدیل بع ستانده ها می نماید . این رویکرد هم در پی تبیین ارتباط داخلی موجود بین فرآیندهای فرعی و هم تعیین ارتباطات بین فرآیندهای اصلی است .  

با استفاره از این نگرش ، همگام مواجهه یا بندهای استاندارد ۲۰۰۰:ISO 9001 باید اقدامات زیر را انجام داد :

الزامات نگرش فرآیندی :
–       شناسایی فرآیندها

–       تعیین ورودی ها و خروجی فرآیندها

–       تعیین مسئولین انجام فعالیتها / فرآیندها

–       تعیین روش کنترل فرآیند

–       تععین مرجع تأثیر گذار بر روی فرآیندها

–       شناسایی، تعامل و ارتباط بین فرآیندها

مشتری (Custormer):
هم مشتریان خارجی ( مشتری ، مصرف کننده ، خریدار ) و هم مشتری داخلی (کارکنان ، واحدها ، پیمانکاران و…) را شامل می شود .

فرآیند (Process) :
مجموعه فعالیتهای که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند .

کارایی (Efficiency):
انجام درست کار که از رابطه منابع استفاده شده محاسبه می شود .
منابعی که باید استفاده می شد

اثر بخشی (Effectiveness):
انجام درست کار که از رابطه خروجی واقعی محاسبه می شود .

خروجی مورد انتظار

خط مشی کیفیت (Quality policy)
مقاصد و جهت گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسماً بوسیله مدیریت رده بالا اعلام شده باشد .

توجه : خط مشی کیفیت باید با سیاست کلی سازمان سازگار بوده و چارچوبی را برای تعیین اهداف کیفیت فراهم نماید .

 

 

اهداف کیفیت ( Qulity Objestive):
شاخص های قابل اندازه گیری تعیین شده و همسو با خط مشی کیفیت .

توجه ۱: اهداف کیفیت باید براساس خط مشی کیفیت سازمان باشد .

توجه ۲ : اهداف کیفیت در سطوح مختلف سازمان تعیین می شوند و باید قابل اندازه گیری (کمی ) باشند .

روش اجرایی (Procedure) :
طریق مشخص شده ای برای اجرای یک فعالیت با یک فرآیند .

توجه : روش های اجرایی ممکن است مستند یا غیر مسنتد باشند .

نظام نامه کیفیت (Quality Manual):
مدرک که در آن سیستم مدیریت کیفیت یک سازمان تشریح شده است .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول۲-۲٫(بندهای استاندارد ۲۰۰۰: iso9001)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بند استاندارد
عنوان استاندارد
بند استادارد
عنوان بند استاندارد
۴
سیستم مدیریت کیفیت
۷-۲-۳
ارتباط با مشتری
۴-۱
الزامات کلی
۷-۳
طراحی و تکوین
۴-۳
الزامات مسند سازی
۷-۳-۱
طرحریزی طراحی و تکوین
۴-۲-۱
کلیات
۷-۳-۲
درون داده ها طراحی و تکوین
۴-۲-۲
نظامنامه کیفیت
۷-۳-۳
برون داده های طراحی و تکوین
۴-۲-۳
کنترل مدارک
۷-۳-۴
بازنگری طراحی و توسعه
۴-۲-۴ 

 
کنترل سوابق 

 
۷-۳-۵ 

 
تصدیق طراحی و توسعه 

 
۵ 

 
مسئولیت مدیریت 

 
۷-۳-۶ 

 
صحه گذاری طراحی توسعه 

 
۵-۱ 

 
تعهد مدیریت 

 
۷-۳-۷ 

 
کنترل تغییرات و توسعه 

 
۵-۲ 

 
مشتری مجوری 

 
۷-۴ 

 
خرید 

 
۵-۳ 

 
خط مشی کیفیت 

 
۷-۴-۱ 

 
فرآیند خرید 

 
۵-۴ 

 
طرحریزی 

 
۷-۴-۲ 

 
اطلاعات خرید 

 
۵-۴-۱ 

 
اهداف کیفی 

 
۷-۴-۳ 

 
تصدیق محصول خریداری شده 

 
۵-۴-۲ 

 
طرحریزی سیستم مدیریت کیفیت 

 
۷-۵ 

 
تولید و ارائه خدمات 

 
۵-۵ 

 
مسئولیتها –اختیارات وارتباطات 

 
۷-۵-۱ 

 
کنترل تولید و ارائه خدمات 

 
۵-۵-۱ 

 
مسئولیتها و اختیارات 

 
۷-۵-۳ 

 
صحه گذاری فرآیندهای تولید و ارائه خدمات 

 
۵-۵-۲ 

 
نماینده مدیریت 

 
۷-۵-۳ 

 
شناسائی و ردیابی 

 
۵-۵-۳ 

 
ارتباطات داخلی 

 
۷-۵-۴ 

 
دارائی مشتری 

 
۵-۶ 

 
بازنگری مدیریت 

 
۷-۵-۵ 

 
محافظت از محصول 

 
۵-۶-۱ 

 
کلیات 

 
۷-۶ 

 
کنترل وسایل پایش و اندازه گیری 

 
۵-۶-۲ 

 
درون داده ها و بازنگری مدیریت 

 
۸ 

 
اندازه گیری و تحلیل بهبود 

 
۵-۶-۳ 

 
برون داده های بازنگری مدیریت 

 
۸-۱ 

 
اندازه گیری و تحلیل و بهبود 

 
۶ 

 
مدیریت منابع 

 
۸-۲ 

 
پایش و اندازه گیری 

 
۶-۱ 

 
تامین اجتماعی 

 
۸-۲-۱ 

 
رضایت مندی مشتری 

 
۶-۲
منابع انسانی
۸-۲-۳ 

 
ممیزی داخلی 

 
۶-۲-۱ 

 
کلیات 

 
۸-۲-۳ 

 
پایش و انداره گیری فرآیند ها 

 
۶-۲-۲ 

 
شایستگی – آگاهی و آموزش 

 
۸-۲-۴ 

 
پایش و اندازه گیری محصول 

 
۶-۳ 

 
زیرساخت 

 
۸-۳ 

 
کنترل محصول نامنطبق 

 
۶-۴ 

 
محیط کار 

 
۸-۴ 

 
تحلیل د اده ها 

 
۷ 

 
پدید آوری محصول 

 
۸-۵ 

 
بهبود 

 
۷-۱ 

 
طرحریزی برای پدیدآوری محصول 

 
۸-۵-۱ 

 
بهبود مداوم 

 

 
۷-۱ 

 
طرحریزی برای پدیده آوری محصول 

 
۸-۵-۱ 

 
بهبود مداوم 

 
۷-۲ 

 
فرآیندهای مربوط یه مشتری 

 
۸-۵-۲ 

 
اقدام اصلاحی 

 
۷-۲-۱ 

 
تعیین نیازمندیهای به محصول 

 
۸-۵-۲ 

 
اقدام پیشگیرانه 

 
۷-۲-۳ 

 
بازنگری نیازمندیهای مربوط به محصول
 
 
 

خرید اینترنتی فایل تحقیق : اهمیت رضایت مشتری
اهمیت رضایت مشتری
یکی از اهداف اساسی هر شرکت، دستیابی به رضایت مشتری است. رضایت مشتری کلید موفقیت شرکت­هاست. به منظور داشتن قدرت رقابتی و دستیابی به اهداف، افزایش سطح رضایت مشتری ضروری است به منظور افزایش سطح رضایتمندی، در ابتدا سطح فعلی رضایت مشتری را باید شناخت. پاسخ به این سؤال که چگونه یک شرکت می ­تواند سطح رضایت مشتریان را درک نماید، اندازه ­گیری رضایت مشتری است. بررسی رضایت مشتری نباید به عنوان پاسخی به یک مشکل انجام گیرد. آن به عنوان بخشی از یک فرایند است که شما به صورت دائم از ادراکات و نیازهای مشتریانتان مطلع شوید. اطلاعاتی که شما از این بررسی بدست می آورید در درک این نکته که کیفیت ارائه خدمت شما به مشتریان به چه میزان است موثر می باشد. این اطلاعات پیشنهاد می دهد که چه چیزهایی جهت افزایش رضایت مشتری مورد نیاز است(صمدائی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲۲٫ دلایل مطالعه و سنجش رضایت مشتری
۱- پی بردن به اینکه موقعیت شما نسبت به رقبا چگونه است؟

۲- تعیین سطح رضایتمندی مشتری و اصلاح روندها بوسیله تقسیم بازار، محصول، نیروی فروش یا عوامل دیگر.

۳- تصمیمات در خصوص حمایت از جبران خدمات کارکنان.

۴- شناسایی سطح مناسب کیفیت که می ­تواند از عوامل ضروری موفقیت باشد.

۵- پی بردن به نقاط قوت و ضعف خود با توجه به عقاید مشتریان فعلی، مشتریان گذشته و آینده.

۶- پی بردن به نظرات مشتریان و اعمال آن در ارائه خدمات و کالاها.

۷- نزدیک شدن به مشتریان و پی بردن به نیازهای اساسی آنان.

۸- پی بردن به نقص­های احتمالی و کمبود برنامه ­های اصلاحی داخلی.

علاوه بر موارد فوق دلایل دیگری برای سنجش رضایت مشتری وجود دارد که عبارتند از:

 

۱- کاهش مشتریان و سهم بازار، ۲-ورود رقبای جدید به بازار، ۳- تغییرات محیطی و قوانین و مقررات، ۴- تغییرات شدید (چه افزایش و چه کاهش) در میزان فروش، ۵- افزایش قیمتها، ۶- شواهدی مبنی بر کاربرد جدید از ظرفیتهای تولیدی و خدماتی سازمان، ۷- شکایت مشتریان و برگشت محصولات(جوهان وهمکاران[۱]،۱۹۹۷).

 

 

 

 

 

۲-۲۳٫ فرآیند سنجش رضایت مشتری
طراحی، اجرا و استفاده از برنامه CSM[2] بهترین تفکر در ایجاد فرایند تکراری و متوالی برنامه مذکور است و هر زمان این برنامه بهتر خواهد شد. اما بدلیل اینکه خصوصیات مشتریان و محصولات شرکت، شرایط رقابتی و گرایش­های مشتریان دائماً در حال تغییر است، برنامه سنجش رضایت مشتری نیز نیاز به تغییر دارد. اما فرآیند طراحی، اجرا و استفاده از این برنامه ثابت خواهد بود.

 

برنامه سنجش رضایت مشتری فرض می کند، تمرکز بر مشتری از تعهدات مدیریت عالی است و به طور موازی در فرهنگ سازمان احاطه شده است(صمدائی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

پایان نامه : درجه ­بندی رضایت مشتریان
درجه ­بندی رضایت مشتریان
رضایت مشتری نکته­ای است که بارها در این پژوهش مورد توجه قرار گرفته و بر آن تأکید گردیده است. به دلیل اینکه عدم رضایت مشتری، خسارات جبران ناپذیری را متوجه سازمان می­ کند. در این رابطه می­توان به پژوهشی که توسط یوروب کار فرانس در چند سال پیش در زمینه رضایت مشتری انجام گرفته است اشاره نمود. نتایجی که از این پژوهش بدست آمد تعجب برانگیز بود. پژوهش فوق چهار محدوده رضایت را تبیین می­ کند که از قابل قبول تا عالی را شامل می­شود. در محدوده رضایت نخست، میزان رضایتمندی مشتری آن چنان است که تحت هر شرایطی به خرید یا دریافت محصول و خدمات شرکت ادامه می­دهد. حالت دوم آن است که مشتری رضایت دارد و به محصولات شرکت نیز وفادار است، اما نسبت به محصولات و خدمات شرکت­های دیگر نیز بی توجه نیست و آنها را نیز مورد سنجش قرار می­دهد. محدوده سوم محدوده بی تفاوتی است در این محدوده مشتری بسیار مردد است و هر لحظه ممکن است به محصول یا خدمات ارائه شده از سوی شرکت رقیب روی آورد. و بالاخره محدوده قرمز وجود دارد که مشتری حاضر در این محدوده بسیار عیبجوست و به سرعت به محصول یا خدمات شرکت بی اعتبار می­شود(حیدرنژاد، ۱۳۸۴).

 

 

 

۲-۲۶٫ مدل های شاخص رضایتمندی مشتری
در دنیای امروز اندازه گیری رضایتمندی مشتریان اهمیت زیادی پیدا کرده است.رضایتمندی مشتری یک احساس است و برای بهبود آن باید آنرا به یک شاخص کمی تبدیل نمود.مدلهای شاخص رضایتمندی مشتری راهکاری برای این فرایند تبدیل است.جمع آوری داده ها برای این فرایند نیز توسط پرسشنامه و با تکنیکهای مختلفی انجام می شود. اندازه‌گیری رضایتمندی مشتری، یکی از الزاماتی است که به استاندارد ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ اضافه شده است و چنانچه سازمانی دارای چنین استانداردی باشد نیازمند شناسایی پارامترهای رضایتمندی و نارضایتی مشتری و پایش جدی آنها می‌باشد. عبارت ۸-۲-۱ ایزو ۲۰۰۰:۹۰۰۰ می‌گوید: «به عنوان یکی از اندازه‌گیری‌های عملکرد سیستم مدیریت کیفیت، سازمانها باید اطلاعات مرتبط با احساس مشتری را کنترل کنند تا بدانند که آیا توانسته‌اند نیازهای مشتری را برآورده کنند؟ روش های دستیابی و استفاده این اطلاعات باید مشخص باشد.

 

برای اندازه گیری رضایتمندی مشتری،ابتدا ماتریس محصول/خدمت – مشتری تشکیل می گردد. سپس با تعیین اهداف تکنیک مورد نظر جهت تکمیل پرسشنامه ها انتخاب، و با تحلیل داده ها رضایتمندی و عوامل متقدم و متؤخر آن و ضریب تاثیر آنها محاسبه می شود..

شرکتهایی در دنیای امروز می توانند به بقا و سود آوری خود امیدوار باشند که با اتخاذ یک شیوه کارا و مداوم رضایت مشتریان خود را اندازه گیری نموده و با شناخت عوامل تاثیرگذار بر آن در جهت بهبود آن تلاش نمایند.

 

 

۲-۲۶-۱٫مدل رضایتمندی مشتری سوئدی :
این مدل در سال ۱۹۹۲ به عنوان اولین مدل شاخص رضایتمندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شد. این شاخص ابتدا برای حدود ۱۳۰ واحد شرکت و ۳۲ واحد صنعتی در سوئد اندازه‌گیری گردید.

مدل SCSB اولیه که در شکل (۲) نمایش داده شده است، شامل دو محرک اولیه رضایتمندی است. ارزش دریافتی ((Perceived Performance (Value) و توقعات مشتری (Customer Expectations). به طور دقیق‌تر ارزش دریافتی یا عملکرد دریافتی برابر است با سطح دریافت شده از کیفیت نسبت به قیمت پرداخت شده. کیفیت نسبت به پول پرداختی یکی از شاخصهایی است که مشتری توسط آن محصولات و خدمات مختلف را با هم مقایسه می‌کند. شاید بارها شنیده‌اید که یک مشتری در مورد کیفیت یک محصول/خدمت گفته است که نسبت به پولی که داده است، کیفیت کالای مورد نظر را خوب می‌داند. می‌توان پیش‌بینی کرد در صورتی‌ که ارزش دریافتی افزایش یابد، رضایتمندی نیز افزایش خواهد یافت.

دیگر محرک رضایتمندی، انتظارات مشتری از محصول یا خدمت مورد نظر می‌باشد. این انتظارات شامل آنهایی می‌شود که مشتری پیش‌بینی می‌کند. ثابت شده است که این انتظارات تاثیر مثبتی بر روی رضایتمندی دارد در حالی که ارزش دریافتی بیشترین تحقیقات را متوجه خود کرده ولی انتظارات مشتری جایگاه ویژه‌ای دارد چرا که این توقعات، ظرفیت شرکتها را برای عملکردهای آینده پیش‌بینی می‌کند و به علاوه انتظارات به طور مثبت با ارزش دریافتی وابسته است(نوری و فتاحی،۱۳۹۱).

 

شکل ۲-۸٫ مدل رضایتمندی مشتری سوئدی (رضایی،رادفر،۱۳۹۰)

 

توالی قسمتهای مدل فوق از تئوری صدای خروج (Exit Voice Theory) هایریشمن (۱۹۷۰) گرفته شده است. این تئوری وضعیتی را توصیف می‌کند که یک مشتری از محصول/خدمت ارائه شده ناراضی می‌شود. شرکت این نقیصه را توسط دو مکانیزم بازخوردی خروج و صدای مشتری تحت نظر می‌گیرد. افزایش رضایتمندی، همچنین سبب کاهش شکایات مشتریان و افزایش وفاداری آنها به شرکت می‌شود. وفاداری به معنی یک احساس درونی برای خرید مجدد از شرکت مورد نظر می‌باشد.

مقاله (پایان نامه) : مفهوم نظام جبران خدمات
مفهوم نظام جبران خدمات

چه تصویری از کلمه جبران خدمات در ذهن وجود دارد؟ این معنی و تصویر در ذهن همه افراد یکسان نمی‌باشد. بنابراین ما تفاوت دیدگاه‌ها را باید بشناسیم.

 

جبران خدمات از دیدگاه اجتماع: از لحاظ اجتماعی بعضی از افراد جبران خدمات را به عنوان یک معیار عدالت می‌بینند، به صور مثال عدالت جنسی در پرداخت.

جبران خدمات از دیدگاه ذینفعان: مدیریت جبران خدمات یکی از علایق خاص ذینفعان می‌باشد، زیرا فرض بر این می‌باشد که ارتباط برقرار کردن میان جبران خدمات و عملکرد سازمان موجب افزایش ثروت ذینفعان می‌شود. اما این اتفاق همواره نمی‌افتد.

جبران خدمات از دیدگاه مدیران: از دیدگاه مدیران تأثیرات جبان خدمات بر روی موفقیتشان به دو صورت می‌باشد. اول اینکه اغلب مدیران معتقد هستند که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است. این نوع هزینه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها بیش از ۵۰ درصد هزینه‌های عملیاتی محسوب می‌شود و صرفاً به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب‌شده صورت گیرد، دوم اینکه پرداخت به عنوان یک هزینه می‌تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تأثیر بگذارد. پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای شغل، ادامه همکاری، بهره‌وری بیشتر، یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پر درآمدتر تأثیر بگذارد.

جبران خدمات از دیدگاه کارکنان: پرداختی که افراد در عوض کاری که انجام می‌دهند دریافت می‌کنند معمولاً منبع اصلی امنیت مالی آن‌ها می‌باشد. بنابراین، پرداخت یک نقش حیاتی در اقتصاد شخص و رفاه اجتماعی او بازی می‌کند. کارکنان ممکن است جبران خدمات را به عنوان یک مبادله میان خود و کارفرمایشان محسوب نمایند، این مبادله ممکن است صرفاً به خاطر کارمند شرکت بودن یا به عنوان یک پاداش برای انجام یک کار خوب باشد.

در نهایت با در نظر گرفتن دیدگاه افراد گوناگون می‌توان جبران خدمات چنین تعریف کرد: جبران خدمات اشاره دارد به همه اشکال مبادله مالی، خدمات مادی و مزایا که کارکنان به عنوان بخشی از یک رابطه استخدامی تعریف می‌کنند (میلکویچ[۱] و نیومن[۲]، ۲۰۰۵: ۱-۶).

۲-۲-۱- همیت نظام جبران خدمات

به زعم جبران خدمات حوزه استراتژیک کلیدی برای سازمان‌ها است که تحت تأثیر توانایی کارفرمایان برای جذب متقاضیان ، نگهداری کارکنان و اطمینان از سطح بهینه عملکرد کارکنان در مواجهه با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می‌شود، جبران خدمات همچنین موضوع اقتصادی است، برنامه‌های جبران خدمات بر این فرض قرار دارد که سهم بزرگ و فزاینده‌ای از مخارج عملیاتی سازمان را باید تقبل کند (مللو[۳]، ۲۰۰۲: ۳۳۰).

بر این اساس در می‌یابیم که مدیریت جبران خدمات عنصری کلیدی در مدیریت منابع انسانی است. مؤلفه‌های یادشده بیانگر این است که تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات کارکنان به طور فزاینده‌ای پیچیده است. هر گونه تصمیم‌گیری در مورد ساختار پرداخت که به نوعی روابط بین مشاغل را در شرایط پرداخت تعریف می‌کند باید با اهداف سازمان، ارزش‌های جامعه درباره پندارهایی که نسبت به عدالت و انصاف وجود دارد و نیز قوانین دولتی هماهنگ باشد. از این رو ادعا می‌شود که هدف عمده از طراحی برنامه‌های جبران خدمات اعم از جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم یکپارچه کردن حقوق و مزایا در یک بسته‌ای است که بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند (کاسکیو[۴]، ۱۹۹۸: ۴۳۷).

 

چگونگی انتخاب سبدی از حقوق و مزایای مادی و غیرمادی از انتظارات سازمان و نیازهای افراد تأثیر می‌پذیرد. شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی هر جامعه و سطح زندگی مردمان آن در تعادل یا عدم تعادل این موازنه تأثیرگذارند. افراد ممکن است بر حسب شرایط یادشده و مفروضاتی که برای زندگی و پیشرفت دارند سازمان را به گونه‌های متفاوتی تعبیر و تفسیر کنند. برخی ممکن است سازمان را محلی برای تأمین معیشت زندگی و رفع نیازهای اساسی خود در نظر بگیرند؛ برخی به سازمان به عنوان محیطی اجتماعی و قابل زندگی کردن نگاه کنند که طبعاً مفهومی فراتر از تأمین معیشت را با خود به همراه دارد یا اینکه بر اساس انتظارات سازمان‌های توسعه‌یافته امروزین که تاکید عمده خود را به مشتری محوری و مسئولیت اجتماعی می‌گذارند به افزایش کیفیت زندگی کاری توجه کنند. بر این اساس که گفته می‌شود «این مهم نیست که به کارکنان سازمان چقدر پرداخت می‌کنید، مهم این است که چگونه آن را پرداخت می‌کنید[۵]».

اگر این عبارت دی‌سنزو رابینز را که میگویند «هدف مدیریت جبران خدمات طراحی ساختار پرداخت اثربخش هزینه است به نحوی که بتواند کارکنان با کفایت را جذب کند، برانگیزد و حفظ کند و از سوی کارکنان منصفانه درک شود» (دی کنزو[۶] و رابینز[۷]، ۱۹۹۶:۳۵۵) را بپذیریم، باید بپذیریم که توانمندی نظام پرداخت در جذب، نگهداری و برانگیختن افراد به اهمیتی بستگی دارد که مردم برای پول قائل‌اند.

امروزه این نظریه در روانشناسی مطرح است که از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می‌توان با پول ارضا کرد و انگیزه‌های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خود یابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهم‌ترین انگیزه‌هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیر نقدی بسیار دریافت می‌دارند، پرداخت‌های نقدی هنوز اهمیت زیادی و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازهای درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد (هرسی[۸] و بلانچارد[۹]، ۱۹۹۸:۴۷). بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی (پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی)، احترام و شناساندن (نماد منزلت[۱۰]) و حتی خود یابی (یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد(گلرمن[۱۱]، ۱۹۹۶:۳۵۵).

منطق نظری نظام جبران خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن «سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی‌های جبران خدمات را فراهم می‌سازد عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر». البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت اشاره کرد.

بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها، پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی  مربوط است که در آن کار می‌کنند (عوامل بهداشتی)، در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود (عوامل انگیزش). کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل (اجتماعی) بین افراد، پول و مقام، عوامل بهداشتی به شمار می‌روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسئولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد (بردولیل[۱۲] و هولدون[۱۳]، ۱۹۹۷: ۵۵۰).

در ارزیابی اثربخشی نظام پرداخت و جبران خدمات کارکنان باید دید تا چه میزان نظام پرداخت قادر به جذب کارکنان توانمند و شایسته بوده است؛ تا چه میزان کارکنان را برای انجام درست وظایف بر می‌انگیزد و تا چه میزان قادر به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته بوده است؛ تا چه میزان مبتنی بر قوانین و مقررات جامعه‌پذیری شده است؛ و در نهایت تا چه میزان به سهیم کردن هدف‌های استراتژیک و کنترل هزینه‌های نیروی کار انجامیده است.

ملو بر این باور است که سازمان‌ها هنگام برقراری و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های جبران خدمات خود با موضوعات استراتژیک و کلیدی متعددی روبرو می‌شوند. این موضوعات عبارت‌اند از: جبران خدمات در تناسب بازار، توازن میان جبران خدمات ثابت و متغیر، استفاده از پرداخت مبتنی بر تیم در مقایسه با پرداخت مبتنی بر فرد، ترکیب مناسب جبران خدمات مادی و غیرمادی و ایجاد برنامه مقرون به صرفه کلی که به عملکرد عالی منجر شود.

علاوه بر این موضوعات استراتژیک، باید فرایند سریع تغییرات در جامعه و نیاز سازمان‌ها برای ارائه واکنش به منظور بقا و بالندگی که در جریان رقابت و چالش‌های که برنامه‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند، در نظر گرفت. این موارد تأثیر بسزایی بر جبران خدمات کارکنان دارد. احتمالاً امروزه بیش از هر زمان دیگری سازمان‌ها باید برنامه‌های جبران خدمات خود را در حیطه و زمینه استراتژی سازمان و به خصوص استراتژی منابع انسانی، مورد ارزیابی مجدد قرار دهند تا اینکه تضمین کنند این استراتژی‌ها با معیارهای عملکرد مورد نیاز سازمان، سازگار است. نظام‌های جبران خدمات چنانچه بیش از حد سخت‌گیرانه باشند از انعطاف‌پذیری مورد نیاز و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که ویژگی سازمان‌های امروزی است، پیشگیری کنند. در نتیجه عجیب نیست که مشاهده می‌شود نظام‌های جبران خدمات به سوی انعطاف‌پذیری گرایش می‌یابند. همزمان با این امر، سازمان‌هایی که مشتاق‌اند بیش از پیش به اقدامات مبتکرانه بپردازند احتمالاً مجبور خواهند شد که نظام‌های جبران خدمات خود را تغییر دهند و رفتار کارآفرینانه تری را از خود بروز دهند و بدین وسیله کارکنان خود را تشویق کنند تا به اعمال کار‌آفرینانه پرمخاطره دست بزنند. همچنین سازمان‌های کارآفرینانه کوچک‌تر معمولاً نسبت به همتایان بزرگ‌تر خود به نظام‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز خواهند داشت. سازمان‌هایی که از رویکردی استراتژیک استفاده می‌کنند برای برآورده ساختن اهداف استراتژیک نیاز به خلاقیت را درک و احساس می‌کنند. علاوه بر این در حیطه هر سازمان خاص ممکن است برای بخش‌ها، واحدها یا گروه‌های کارکنان متفاوت، برنامه‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز باشد (ملو[۱۴]، ۲۰۰۰:۳۳۰).

نظام‌های جبران خدمات باید همانند یا زمان، تکوین و رشد یابند تا تضمین کنند آنچه در سازمان مزیت محسوب می‌شود با اهداف استراتژیک سازمان سازگار است. این ارتباط میان استراتژی و جبران خدمات برای تضمین عملکرد بهینه ضروری است.

۲-۳- جبران خدمات و مقتضیات سازمانی

عوامل خارجی موثر بر جبران خدمات

به طوری که شکل ۲-۱ زیر نشان می‌دهد، سیاست‌های پرداخت ممکن است از شرایط اقتصادی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار می‌کند و خط مشی‌های سازمان، عملیات، روابطش با اتحادیه‌ها و انواع افرادی که با آن همکاری می‌کنند تأثیر پذیرد متغیرهای مهم محیط خارجی که بایستی در رابطه با نظام پرداخت لحاظ شوند، شامل: اقتصاد، مقررات دولتی، منابع قدرت اتحادیه‌های کارگری است (مطابق شکل ۲-۱).

 

 

 

 

تأثیر سازمان بر پرداخت
تأثیر سازمان بر پرداخت
قبل از اخذ تصمیم در مورد پرداخت باید عوامل متعددی در داخل سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد، از جمله این عوامل می‌توان اهداف و راهبردهای سازمان، سیاست‌ها، فرهنگ و نوع کاری را که باید صورت گیرد و همچنین نوع مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار و چگونگی عملکرد کارکنان را نام برد (لاولر[۱]، ۱۹۸۱:۱۱۱).

 

۲-۴-۱- اهداف سازمان

همه نظام‌های پرداخت مقصود و هدفی دارند و پاسخ به این سؤال را مطرح می‌سازند که، ما برای انجام چه کاری می‌خواهیم پرداخت نماییم؟ (بالکین[۲] و مجیا[۳]، ۱۹۸۴:۶۳۵). و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می‌پردازیم. برخی از اهداف به وضوح و روشنی قابل‌تشخیص و تعیین ولی برخی دیگر پیچیده هستند، اما اهداف نظام پرداختی بایستی راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی و بنیادین سازمان مربوط می‌شود. راهبردها نحوه آرایش و استقرار همه منابع و موارد دربرگیرنده جبران خدمات با سازمان و محیط آن وابسته هستند (دییر[۴]، ۱۹۸۵).

شکل ۲-۲ نشان می‌دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت را پشتیبانی می‌کنند و برای فشارهای محیطی محاسبه‌شده‌اند، به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه‌های سازمان برخوردار می‌باشند (کرر[۵]، ۱۹۸۵: ۱۵۵-۷۹).

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط آن (کرر،۱۹۸۵)

 

این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق‌العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موقعیت آن تنظیم شده باشد. تناسب و شایستگی بیشتر، اجرای مناسب تری را به دنبال خواهد داشت. تصمیمات جبران خدماتی که به شیوه‌های خاص و بدون توجه به موقعیت‌های محیطی و سازمان ایجادشده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند و به طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کم تر مورد حمایت قرار دهند.

۲-۴-۲- مراحل راهبردی پرداخت

تصمیمات پرداخت می‌تواند به وسیله یک مرحله راهبردی در یک سازمان هدایت شود. شکل(۳-۲) شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود و تجدید سازمان را نشان می‌دهد (میلکوویچ[۶]، ۱۹۷۸).

شکل۲-۳ مثال های لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و همچنین جهان واقعی را بسیار ساده می کند. تمام واحدهای تجاری همه مراحل را طی نمی‌کنند، ممکن است برخی واحدها آن را طی کنند. رقابت بازار کار ممکن است مانع ارائه عایدی پایین یا حقوق های پایه شود. به دلایل متعدد تشخیص اینکه یک سازمان در کدام یک از مراحل بالا باشد، دشوار است. در سازمان‌هایی که عدم تمرکز در سطح بالایی است، می‌توان پذیرفت که واحدهای تجاری متفاوت با نظام‌های پرداخت متفاوتی روبرو باشند.

 

شکل۲-۳: شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود (میلکوویچ[۷]،۱۹۷۸)

 

۲-۴-۳-فرهنگ و ارزش‌های سازمان

مشکلات پرداخت نه تنها به راهبردها و اهداف سازمان دوخته‌شده‌اند بلکه همچنین آن‌ها می‌توانند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان تجانس و سنخیت داشته باشند. فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده هستند. پرداخت تنها یکی از چند نظامی است که یک سازمان را ساختار می‌دهد. طراحی آن باید به صورت بخشی متناسب شده با سایر ساختارها و نظام‌ها در سازمان باشد. نظام‌های پرداخت باید بسیار متمرکز و محرمانه که به وسیله چند نفر در یک سازمان کنترل می‌شوند، به صورت موثر صورت گیرد .یک نظام پرداخت نمی‌تواند بدون ملاحظه ماهیت سازمان، فرهنگ و ارزش‌هایش اثربخش باشد. در جوامعی که الگوی مصرف مردم آن‌ها بر اساس قناعت و عدم اصراف باشد بدیهی است به علت هزینه کم تر، دستمزد کم تری را توقع دارند و یا جامعه ای که مردم آن تابع تجمل‌گرایی و مدپرستی نیستند روند رشد و دستمزد و پرداخت معقول‌تر شکل می‌گیرد (هافناگل[۸]، ۱۹۸۷).

۲-۴-۴- نیازهای کارکنان

این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام‌های پرداخت را متأثر می‌سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه‌گذاری محصولات جدید، عملکرد و ترکیب مونتاژ به هم پیوند می‌دهد و کیفیت محصول را معین می‌سازد و حقوق دریافتی کارمند و یا کارگر را مشخص می‌سازد. عمده محدودیت نظام‌های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش‌ها و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارگران و کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان باسابقه کمتر بشود درحالی‌که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری، به دلیل خرید خانه حمایت و پشتیبانی خانواده یا تأمین هزینه تحصیلات و ازدواج و دیگر موارد داشته باشند (جانسون[۹]، ۱۹۸۶).

سیاست و خط مشی طراحی نظام جبران خدمات متأثر از استراتژی سازمان است. استراتژی سازمان نیز به نوبه خود متأثر از چرخه حیات سازمان و چرخه حیات کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌کند. بنابراین بر حسب اینکه سازمان در چه مقطعی از چرخه حیات خود باشد و کالا یا خدمات س ازمان در چه مقطعی از چرخه حیات، استراتژی سازمان و نظام جبران خدمات، شکل خاصی می‌یابد. به اعتقاد میلکوویچ و نیومن، طرح‌های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اینکه با شرایط استراتژیک مرتبط‌اند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان نیز مرتبط‌اند. مفاهیم فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده‌اند. با این همه، تحقیقات اندکی تاکنون بر روی رابطه بین سیستم پرداخت و فرهنگ و ارزش‌های یک سازمان انجام شده است (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

 

۲-۴-۵- چرخه حیات محصول سازمان

مدل های PLC تلاش می‌کنند توسعه‌سازمانی را از طریق ارزیابی مراحل مجزا عمر محصول یا خدمت شرح دهند. بر اساس مدلی که الیگ[۱۳] بیان می‌کند این مراحل به صورت زیر می‌باشند. تولد، رشد، برگشت[۱۴] ، بلوغ و افول.

الیگ بیان می‌دارد که جهت اجرای طرح‌های پرداخت با هزینه کارا و اثربخش باید سطح پرداخت و ترکیب پرداخت با توجه به چرخه حیات محصول سازمان متغیر باشد.

مرحله معرفی یا تولد : در طول این مرحله، مسئله اصلی سازمان احیاء کردن درآمدها با بهره گرفتن از بازاریابی و توسعه فرایند تولید است. جهت جلوگیری از محدودیت گردش نقدینگی، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوق های بازار پایین تر است و از طرح‌های تشویقی بلندمدت[۱۵] مانند طرح‌های انتخاب سهام استفاده می‌شود.

مرحله رشد : در طول این مرحله، سازمان در جایگاهی قرار گرفته است که می‌تواند حقوق ها را بهبود ببخشد. با این وجود، جهت به دست آوردن سود باید اقدام به سرمایه‌گذاری و گسترش کانال‌های توزیع نماید. جهت برانگیختن مجریان به سوی این اهداف، طرح‌های پرداخت با تاکید بر تنوع از روش پرداخت ثابت استفاده می‌کنند. در این دوره طرح‌های تشویقی کوتاه مدت  بکار گرفته می‌شوند و نیز از طرح‌های تشویقی بلندمدت نیز به عنوان ابزاری جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می‌شود.

مرحله برگشت:  الیگ هیچ رابطه‌ای را میان این مرحله و پرداخت پیشنهاد نمی‌کند. اما به طور منطقی در این مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفی تولد می‌باشد.

مرحله بلوغ : در این مرحله، سازمان به بازار بالقوه دست یافته است. مسئله اولیه کسب‌وکار حداکثر کردن درآمدهای کوتاه مدت و ایجاد یک جریان نقدینگی مثبت جهت ورود به کارهای مخاطره‌آمیز جدید است. استراتژی های کاهش هزینه به عنوان یک ابزار جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می‌شود. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را کاهش می‌دهند و تاکید بر حقوق، مزایا  و مزایای جنبی ثابت را افزایش می‌دهند.  مشوق‌های کوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنین مشوق‌های بلندمدت نیز ممکن است ادامه یابند.

مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان حداکثر کردن جریان نقدینگی است. جهت دست‌یابی به این هدف، مجری طرح‌های پرداخت حقوق و مزایای بالا را ارائه می‌کند و تاکید مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴).

 

 

 

۲-۴-۶-  استراتژی سازمان

مایلز و اسنو[۱۷]  بحث می‌کنند که استراتژی جبران خدمات واحدهای کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محیط وابسته است. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش را که سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بیان می‌کنند.