ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.

عبارت ” به صورت آگاهانه هماهنگ شده” دلالت بر مدیریت دارد.”  “پدیده اجتماعی”، دال بر این معناست که سازمان از افراد یا گروه های که با هم در تعاملند، تشکیل شده است(رابینز ،۱۳۸۸).

یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء بازشناخت.

نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت‌ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.

پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.

حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد۳تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است.معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند(الوانی،۱۳۸۵)

۱-۳-۲پیچیدگی

اساس و پایه کارهایی که بر روی ساختار انجام شده، براساس نظریات وبر[۲] (۱۹۴۷) قرار دارد. وی شکل آرمان‌گرایانه از ساختار سازمانی به‌نام دیوان‌‌سالاری (بوروکراسی) را ارائه کرد.

دو پژوهشگر دیگر به‌نام‌های برنز و استاکر[۳] (۱۹۶۱) دو الگو از سازمان را ارائه دادند، که در دو سر یک پیوستار قرار داشت. ساختار “مکانیکی” یکی از این دو الگو بود، که با سازمان آرمانی وبر (دیوان‌سالاری) شباهت زیادی دارد و ساختار “ارگانیک” آنان در نقطه مقابل این ساختار قرار دارد.

هیج (۱۹۶۵) نیز ویژگی‌های ساختار سازمانی را برشمرد و گفت که در سازمان‌های مختلف، میزان یا مقدار این ویژگی‌ها بسیار متفاوت است؛ از این روی، باعث شد که در مسیر و روند بررسی شکل سازمان، گام بلندی برداشته شود(دفت[۴]، ۱۳۷۴)

مقصود از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می‏شود یا وجود دارد.

پیچیدگی به سه دسته تقسیم می‌شود:

۲-۳-۲تفکیک افقی؛

تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می‌دهد. این نوع تفکیک، به‌میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می کند. وجود حرفه‌های متعدد در سازمان، که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان را از پیچیدگی بیشتری برخوردار می‌کند؛ زیرا موقعیت‌های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت‌های آن‌ها، با مشکل مواجه می‌کند. مهم‌ترین شاهد تفکیک افقی درون‌سازمانی، تخصص‌گرایی و بخش‌بندی‌ درونی سازمان است؛ به‌طوری‌که این‌دو، ارتباط متقابل با یکدیگر دارند. (رضائیان۱۳۸۲).

هرقدر تعداد شاغلین متخصص بیش‌تر و دوره آموزشی لازم، طولانی‌تر و در سطحی بالاتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است

۳-۳-۲تفکیک عمودی؛

تفکیک عمودی  به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی، بیشتر می‌شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات است؛ که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های عملیاتی، توسط مدیریت عالی را دشوار می‌سازد.

تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملا مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص‌گرایی، درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد. (باقی ؛۱۳۸۱)

تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظر قرار گیرد:

الف) تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاید؛

ب) حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد؛

ج) درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد(رحمان سرشت؛ ۱۳۷۲)

۴-۳-۲ تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی

به‌طور خلاصه، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد، اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد.

تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به‌میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. این تفکیک، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می‌دهد.

این تفکیک، با تفکیک عمودی دارای ارتباط است. ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند؛ به‌همین تناسب، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است، نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده‌تر است. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّ نظر قرار می‌گیرد.

فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آن‌ها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای، دارای اهمّیتند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آن‌ها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می‌شود(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

۵-۳-۲رسمیّت

رسمیّت، به‌میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می‌کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به‌طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می‌شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به‌طور رسمی توسط مدیر، ابلاغ می‌گردد؛ ولی در سازمان غیر رسمی، روابط سازمانی به‌طور شفاهی برای کارکنان بیان می‌شود و در صورت لزوم، به‌طور طبیعی تغییر می‌یابند(اچ هال ،۱۳۷۶)

اگر شغلی از میزان رسمیّت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت‌های مربوط به آن شغل و نیز زمان و چگونگی انجام آن، از حداقل آزادی عمل برخوردار خواهد بود. درچنین حالتی، از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معیّنی به کار برند؛ تا به نتایج از پیش تعیین‌شده‌ای منجر گردد. از این‌رو وقتی رسمیّت بالاست، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیّت کم است، رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده باشد؛ در چنین موقعیّتی، افراد در مشاغل خود در به‌کارگیری نقطه‌نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. (پی رابینز،۱۳۸۰)

سازمان‌ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. “ریچارد اچ. هال(۱۹۹۷) رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایز می‌کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به‌فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه‌های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیّت در سازمان حداقل است(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

۶-۳-۲تمرکز

تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود، که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر متمرکز می‌گویند.

به‌عبارت دیگر، تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان‌های متمرکز، مدیران ارشد و آنان که در رأس سازمان هستند، حق تصمیم‌گیری دارند. در سازمان‌های غیر متمرکز، همین تصمیمات در سطوح پایین‌تر گرفته می‌شوند. (صادقپور؛ ۱۳۷۸)

مسئله عدم تمرکز، به‌صورت یکی از معمّاهای لاینحل درآمده‌است؛ زیرا در سازمان‌هایی که دیوان‌سالاری، به‌صورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات، به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا اینکه میزان بار تصمیم‌گیری بدان حد می‌رسد که یک مقام ارشد، نمی‌تواند آن‌را تحمّل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی آمریکا) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود.

امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند(رحمان سرشت؛ ۱۳۷۲).

هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری، بیشتر باشد و سیستمِ بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات متخذه به‌وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند.

اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان، متمرکز است. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست؛ که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد؛ ولی این تصمیمات، براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور، به‌صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود.