واترمن و پترز(۱۹۷۲) پس از مطالعه روی ۴۲ شرکت نمونه بدلیل مدیریت شایسته و اثربخشی مناسب آنها،ویزگیهای زیر را به عنوان صفات برتری و موفقیت ارائه نمودند:
۱-داشتن تعصب در انجام امور محوله

۲-نزدیک شدن به مشتریان جهت درک هر چه بهتر نیازهای آنان

۳-دادن استقلال به کارکنان وتقویت روحیه کار آفرینی آنان

۴-افزایش بهره وری از طریق جلب مشارکت کارکنان

۵-آگاهی کارکنان از ماهیت و فلسفه شرکت و درگیری مدیران با مسائل در تمامی سطوح

۶-حضور در صحنه رقابت

۷- برخورداری از ساختار سازمانی ظریف و ساده

۸-کنترل شدید ارزشهای محوری،تشویق ریسک پذیری،نوآوری و کنترل (فقهی،۱۳۸۱)

 

۲-۲۸  مدلهای ارزیابی اثربخشی
 

۱- مدل هدف منطقی[۳]: که سازمان را در رسیدن به اهدافش کاملا ارزیابی می کند.
۲- مدل سیستم منابع[۴]: که توانایی تصمیم گیرندگان را در توزیع موثر منابع میان نیازهای زیر سیستم های سازمانی می سنجد.

۳- مدل فرایند مدیریت[۵]: که ظرفیت و بهره وری فرایندهای مختلف مدیریت و تصمیم گیری،برنامه ریزی بودجه بندی را در راستای رسیدن به اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار می دهد.

۴- مدل بهبود سازمان[۶]: که توانایی سازمان را به عنوان یک گروه کاری در برآوردهای نیازهای اعضای سازمان ارزیابی می کند.

۵- مدل چانه زنی[۷]: که توانایی تصمیم گیران رادر بدست آوردن و استفاده از منابع برای جوابگویی به  مشکلات مهم سازمان مورد ارزیابی قرار می دهد.

 

۶- مدل ساختاری – وظیفه ای[۸]: که دوام وانعطاف پذیری ساختار و تشکیلات را در انطباق با شرایط و رویدادهای محیط می سنجد.

۷- مدل وظیفه ای[۹]: که میزان قابل استفاده بودن فعالیتهای سازمان را برای گروه های اجتماعی می سنجد.                                                                                 (فقهی،۱۳۸۱)

۲-۲۹ نظریه ریچارد ال دفت
ریچارد ال دفت معتقد است که هدف‌های تعیین کننده همانا ماموریت، خواسته یا آرمان سازمان هستند که نشان دهنده ی وضع مورد نظر یا مطلوب آینده می‌باشند.

اثر بخشی نشان می‌دهد که سازمان تا چه اندازه توانسته است ماموریت‌هایش را مشخص نماید و به هدف یا حالت مطلوب دست یابد. پیچیدگی فرآیند سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان به سبب پیچیدگی سازمان‌هاست. در روش‌های سنتی، مقیاس‌ها و شاخص‌های سنجش اثر بخشی از این قرار بودند محصولات تولیدی، تهیه و تامین منابع، سلامت درون سازمان و کارآیی، امروزه از چندین

 

مقیاس یا عملکرد سازمان نقش یا سهمی‌دارند، مورد ارزیابی قرار داد. هیچ روشی مناسب همه ی سازمان‌ها نیست، بلکه شاخص به صورت همزمان استفاده می‌کنند. می‌توان سازمان‌ها را از نظر گروه های ذی نفع، که هر یک در هر روشی نقطه قوتی دارد که روش‌های دیگر از آن بی بهره‌اند.

 

۲-۲۹-۱ روش مبتنی بر تامین هدف
برای سنجش اثر بخشی در این روش باید هدف‌های تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آن گاه میزان هدف‌های تامین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان‌ها همواره می‌کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید،سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تامین هدف‌ها اندازه گیری می‌شود.

شاخص‌ها: هدف‌های عملی از جمله هدف‌های مهمی‌هستند که در این روش مورد توجه قرار می‌گیرند اگر سعی شود از هدف‌های عملی (و نه هدف‌های رسمی) استفاده شود نتایج بسیار بهتری به دست خواهد آمد. معمولا هدف‌های رسمی‌به صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه گیری آنها مشکل است. هدف‌های عملی نشان دهنده فعالیت‌هایی هستند که سازمان واقعا آنها را انجام می‌دهد.

کاربرد: در سازمان‌های تجاری برای سنجش اثر بخشی سازمان از این روش استفاده می‌شود زیرا می‌توان هدف‌های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد.

۲-۲۹-۲ روش مبتنی بر تامین منابع
در اجرای این روش به بخش مصرف (بخش ورودی) سازمان توجه می‌شود سازمان این اقلام را از محیط می‌گیرد وارد مرحله تبدیل می‌کند. اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل و تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشدتا بتواند در وضعی اثر بخش باقی بماند سازمان‌ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را از سایر سازمان‌ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثر بخشی سازمان به این صورت تعریف می‌شود: توانایی شرکت (چه مطلق و چه نسبی) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند وکمیاب.

 

شاخص‌ها: اثر بخشی سازمان به وسیله شاخصی سنجیده می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله منابع مورد نیاز را تامین و سیستم سازمانی خود را حفظ کند به یک مفهوم کلی، شاخص‌هایی که با آنها اثر بخشی سیستم تامین منابع سازمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرند ازاین قرارند:

توان سازمان در بهره برداری از محیط و تامین منابع کمیاب و ارزشمند
توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی‌های واقعی محیط خارج
حفظ فعالیتهای روزانه در داخل سازمان
کاربرد: هنگامی‌ که نتوان به شاخص‌های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی بر تامین منابع، مفید واقع خواهد شد.برای مثال، در سازمان رفاه اجتماعی و غیر انتفاعی به ندرت می‌توان بازدهی یا کارآیی درون سازمان را اندازه گیری کرد ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می‌رسد که توان سازمان در تحصیل و تامین منابع به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. اگر کاربرد دیگر روش‌ها میسر نباشد این روش مفید واقع خواهد شد.

[۱] – Robert waterman

 

در این روش اثر بخشی یعنی میزان سلامت و کارآیی سازمان. یک سازمان کار آمد فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می‌کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می‌دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی‌شود رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که سازمان با منابع موجود خود می‌کند و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارآیی متجلی می‌گردد.
شاخص‌ها: بهترین نمونه‌های این روش الگوهایی است، که در رابطه با روش‌های مبتنی بر روابط انسانی درسازمان ارائه شد. نویسندگانی چون (کریس آرجریس)، (وارن جی بنیس)، (رنیس لیکرت) و (ریچارد بکارد) روی مبحث منابع انسانی در سازمان مقدار زیادی کار کرده و بر رابطه بین منابع انسانی و اثر بخشی سازمان بسیار تاکید کرده اند.

علائم یک سازمان کار آ از این دیدگاه به شرح زیر است:

وجود یک فرهنگ بسیار قوی وغنی و جوی مساعد در سازمان
روحیه همکاری، وفاداری به گروه و کار گروهی
اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان
تصیمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرف نظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرار دارند
وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور
دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه ی زیر دستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کار آمد

 

رابطه ی متقابل (تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن وحل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح‌ها بین مجریان و اعضا به و جود می‌آید (البته به نفع سازمان).  محاسبه کارآیی اقتصادی دومین شاخصی است که در فرآیند اثر بخش داخلی مورد استفاده قرار می‌گیرد
“ویلیام ایوان” روشی را ارائه می‌کند که برای محاسبه کارآیی از مقادیر کمی‌استفاده می‌شود شناسایی هزینه‌های داده‌ها، فرآیند تبدیل و ستاده‌ها نخستین گامی‌است که در اجرای این روش‌ها باید برداشت. پس از ‌آن برای محاسبه یا ارزیابی جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان، این متغیرها را در هم می‌آمیزند یا ادغام می‌کنند. میزان ستاده‌ها به داده‌ها مهمترین شاخصی است که کارآیی را نشان می‌دهد.

 

کاربرد: روش مبتنی بر فرآیند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از منابع موجود به صورت کارا استفاده می‌شود و فعالیت‌های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می‌گیرد این روش هم بدون عیب نیست و کاستی‌هایی دارد. در اجرای این روش نمی‌توان رابطه ی کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می‌گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرآیند درون سازمانی را نمی‌توان به صورت کمی‌درآورد. روش مبتنی بر فرآیند درونی

 

نکات مثبتی هم دارد ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارآیی سازمان دیدگاه محدودی از اثر بخشی است.

 

۲-۲۹-۴ روش مبتنی بر تامین رضایت گروه‌های ذی نفع

 

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل داده ها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژه های معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

 

هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

فراگرد مدیریت:

تلقی مدیریت به فراگرد یا فرایند نسبتاً تازگی دارد .مفهوم فراگرد،بر شیوه انجام دادن کار ها دلالت دارد و اشاره می کند به توالی گامها یا عناصری که به هدف یا نتیجه خاصی منجر می شود .پس مدیریت از آن جهت فراگرد تلقی می شود که همه مدیران ،صرف نظر ازقابلیتها یا مهارت های خاص خود ،برای نیل به هدف ،به فعالیتهای پیوسته و منظمی می پردازند.

کار کرد های مدیریت :

منظور از کار کرد اشاره به فعالیتی مهم واساسی است  که در نیل به هدف ضرورت تام دارد .

هانری فایول اولین کسی بود که فراگرد مدیریت را به وظایف یا کارکرد هاتقسیم وتعریف کرد او پنج وظیفه اساسی رادر مدیریت تشخیص داد :

بر نامه ریزی (planning):یعنی پیش نگری و تدارک وسایل برای عملیات آینده .

سازماندهی (organizing):یعنی ترکیب وتخصیص افراد ومنابع دیگر برای انجام دادن کار .

فرماندهی (commanding):یعنی هدایت وجهت دهی افراد در انجام دادن کار .

هماهنگی (coordinating ):یعنی به هم پیوستن و وحدت بخشیدن همه فعالیتها وکوششها

کنترل (control):یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیه امور طبق مقررات ودستورات صوت میگیرد یا نه .

رهبری :

بعد رهبری مدیر مسأله ای معنوی، فرهنگی و اخلاقی است که باید در یک مدیر خواه یا ناخواه متجلی باشد. رهبری را می توان جذبه و حالت معنوی فرد دانست که او را نسبت به دیگران متمایز می کند. این رفتار یا حالت به طور معمول و بالقوّه در هر فردی وجود دارد ولی به صورت بالفعل در برخی وجود دارد و در برخی دیگر یا وجود ندارد یا به شکلی کم رنگ تر دیده می شود.

آنچه برای یک مدیر با اهمیت است، این است که در سازمان و اداره، تعدادی، چشم به او دوخته

 

اند و رفتار و کارهایش زیر ذره بین قرار دارد و هر کاری انجام دهد مورد پرسش قرار می گیرد. بنابراین وجود این حالات(جذبه و حالت معنوی) از شاخصه های رفتاری مدیر بوده و او را نسبت به دیگران نمایان و برجسته تر می کند. از طرفی این رفتارها و منشها باید مورد نیاز زیردستان نیز باشد تا رفتار مدیر برای آنان قابل قبول باشد. در این صورت این افراد مدیر را به عنوان پیشوا و رهبر معنوی خود انتخاب می کنند. بنابراین رهبری یکی از شاخصه های رفتاری است که به طور اکتسابی در رفتار، گفتار، عمل و کردار مدیران نمایان و آشکار می شود به گونه ای که مانند چراغی در بین افراد نورافشانی می کند. این رفتار و سلوک باید به شکلی باشد که مدیر را به صورت الگو و اسوه و یا به شکلی درآورد که زیردستان به طور طبیعی او را رهبر و پیشوای خود دانسته و ناخودآگاه از او پیروی کنند. مانند رهبری گروه های نوجوانان در محلات که به طور معمول فردی به دلیل شاخصه های فردی (مثل قیافه و هیکل ظاهری)، به رهبری گروه برگزیده می شود و نوجوانان در کارها از او پیروی می کنند. توجه به این امر ضروری است که این نوع رهبری، یک اقتدارمعنوی است که هر مدیر نسبت به افراد زیردست پیدا   می کند، این اقتدار طبیعی که دارای قداست و ارزش است با اقتدار تحکمی و جبری که نکوهیده و ناپسند است تفاوت دارد.

رهبری را یک عنصر فرهنگی و رفتاری دانسته اند. در حقیقت مدیر هم از طریق گفتار خود که به صورت پند و اندرز است مخاطبین خود را نصیحت و هدایت می کند و هم با اعمال، رفتار و کردار خود، برای آنها راهنما می شود.

تعاریف رهبری :

رهبری عبارتست از قدرت ترغیب و تشویق افراد برای دنبال کردن یک هدف نهایی همراه با داشتن قدرت در خلاقیت نقشها و سازمان بخشی نیروهای پراکنده انسانی و بیشترین استفاده از آنها برای رسیدن به هدفهای مشترک اجتماعی.

رهبری عبارتست از تأثیر و نفوذ در خصوصیات فکری و رفتاری یک گروه انسانی از سوی فردی که وی را رهبر می نامند.

رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیر می کوشد تا با نفوذ بر کارکنان، آنان را به انجام دادن وظایف خود برانگیزد. به عبارت دیگر، رهبری نفوذ در دیگران از طریق برقراری ارتباط با آنان برای تحقق اهداف سازمان است. اصولاً رهبری را نفوذ در دیگران می دانند، بدین معنی که پیروان، به دلخواه و نه از روی اجبار از رهبر اطاعت می کنند.

در مفهوم رهبری تفاوت آرا و نظریه ها بسیار است. گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیر به حساب می آورند، در حالیکه گروهی دیگر دامنه مفهوم رهبری را وسیعتر از مدیریت می دانند. در رهبری، نوع سازمان مطرح نیست، یعنی در هر سازمان یا در هر وضعیتی که فردی موفق به نفوذ در رفتار دیگران گردد، به گونه ای اعمال رهبری کرده است. سازمان موفق مشخصه عمده ای دارد که بوسیله آن از سازمان ناموفق تمییز داده می شود، این مشخصه، رهبر پویا و اثربخش است. به طور کلی رهبری حول و حوش تأثیرگذاری بر فعالیتهای یک فرد یا گروه است که در جهت هدفی مشخص و در وضعیت معینی تلاش می کنند.

رهبری و مدیریت :

رهبری و مدیریت دو موضوع هستند که معمولاً با هم اشتباه گرفته می شوند. تفاوت این دو در چیست؟

مدیریت بیشتر بر انجام فعالیتهایی بوسیله پرسنل، به منظور نیل به اهداف سازمان، تأکید دارد. مدیر ممکن است به شرایط مخصوص و بیشتر به حل مسائل در کوتاه مدت نظر داشته باشد. مدیریت کارکنان را در قالب سازمان با شرح وظیفه تعیین شده در نظر دارد ولی رهبر خارج از سازمان را هم در نظر دارد. تأکید رهبری بر رفتارهای متقابل در یک زمینه گسترده می باشد و با رغبت و تمایل پیروان همراه است.

جان کارتر می گوید: مدیریت خوب سبب اجرای دستورها و توافقات بوسیله تنظیم برنامه های رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی باثبات، و مقابله نتایج، با برنامه های قبلی می شود.

در مقابل، رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند سپس افراد را با ارتباط دادن آنها با این دیدگاه همسو می کنند وآنها را برای برخورد با موانع آماده می کنند.

چگونگی رهبری در طرز سلوک و رفتار کارمندان  و در نتیجه در تحقق هدف و افزایش کارایی سازمان موثر می باشد. صرف نظر از اصول و فنون سازمانی، رهبر خوب می تواند بسیاری از مشکلات دستگاه را حل کند. اغلب اتفاق افتاده است تغییر رؤسای سازمان در نتایج عملیات دستگاه موثر واقع گردیده است. تجربه ژنرال برادلی، رئیس کل ستاد نیروهای نظامی آمریکا در جنگ جهانی دوم یک مثال کلاسیک در مورد اهمیت رهبری به شمار می رود.

در زمان جنگ، لشکر پیاده نظام شماره۹۰ آمریکا، تحت فرماندهی شخصی که قدرت رهبری نداشت به جبهه فرستاده شد. نتایج عملیات افراد واحد مذبور به حدی نامطلوب بود که مشاوران برادلی پیشنهاد کردند لشکر پیاده نظام شماره ۹۰ منحل گردد و افراد آن به واحدهای دیگر ملحق شوند. برادلی با این پیشنهاد مخالفت نمود زیرا بنظر وی افراد کلیه لشکرهای نظامی یکسان هستند. آنچه موجب اختلاف نتایج عملیات آنان می گردد، چگونگی رهبری آنان است. بدین ترتیب لشکر مذبور منحل نگردید، بلکه فرمانده مناسبی برای رهبری آن انتخاب شد. فرمانده جدید تغییرات متعددی در سازمان شانزده هزار نفری لشکر مذبور داد و پس از ترک این پست، جانشین وی وارث یکی از بهتری لشکرهای نظامی در جبهه جنگ متفقین گردید. این تجربه نشان می دهد که چگونگی رهبری تأثیر قابل توجهی در طرز رفتار و نتایج فعالیتهای افراد دارد.

نفوذ رهبری :

شیوه های نفوذ رهبری:
پیروی هر فرد یا گروهی از رهبر، باید همراه با دلایل منطقی و پسندیده بوده و چنان که گفته شد، پیرو باید خود این احساس را داشته باشد. برای کارکنان ادارات، رفع مشکلات اداری، برطرف شدن مشکلات رفاهی، زدودن چهره بی عدالتی و تبعیض و خلاصه رفع نیازهای ضروری کارمندان و فرودستان برای انجام کارهای روان و راحت از جمله مواردی است که مدیر باید به آنها برای نفوذ در کارکنان توجه داشته باشد. بنابراین رهبری به عنوان محوری که قادر است بسیاری از موانع اداری را از مسیر کارها بزداید همیشه مورد توجه کارکنان بوده است. در این صورت لازم است همیشه آماده پاسخ گویی و ایجاد راه حل برای موانع باشد. “نمی شود “، “نمی توانم” و غیره از مواردی است که یک مدیر نباید به کار ببرد. به هر حال پیدا کردن راه حل کارها پیوسته باید در ذهن مدیر چرخش داشته باشد. اگر پیوسته با جملات منفی به استقبال کارها برود کم کم جذابیت و ارزش وجودی او از بین  می رود.

 

دیگر شیوه های نفوذ رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

به روال قانون عمل کردن

توجه به تشویق و تنبیه نمودن در کارها

عدم استفاده از زور و تحکم داشتن

به طور عقلانی و منطقی در کارها رفتار کردن

با تجلی بخشیدن ارزشها در افراد، زمینه ایجاد انگیزش را در آنها تحقق بخشد.

با توجه به اهداف افراد، آرزوهای آنها را برآورده نماید، و یا در جهت آن تلاش کند.

تحت نفوذ قرار دادن افراد از طریق اطلاع رسانی و آگاهی بخشیدن

ایجاد تغییر و تحول در شرایط سازمان مطابق آنچه آنها می اندیشند

شناخت شخصیت افراد و هماهنگ شدن با آنها البته نه با دورویی بلکه با صداقت

تصمیم گیری براساس نظرات جمع

عناصر رهبری:

عناصری هستند که رهبر برای پیشبرد کارهای اداری خود به کار می گیرد.

عناصر رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

عوامل رفتاری و اخلاقی و روابط درون سازمانی

وظایف قانونی که برعهده رهبری قرار داده است

فرهنگ، آداب و رسوم حاکم بر اداره

نیازها و خواسته های گروه ها و افراد

اهداف سازمانی که عبارتند از: بروندادهایی که مورد نظر سازمان است

اطلاعات، آگاهیها و مهارتهای رهبری

نیاز به تغییر و تحولات اداری

شخصیت رهبری و عوامل اثر بخش یا هنر اثر بخشی او

موقعیت رهبری:

در ادارات و سازمانهای مختلف به دلیل اهداف بروندادی گوناگون هر کدام شیوه و سبک عملکردی

 

خاصی را دارند. به طور مثال مدیران اقتصادی و مالی و صنعتی چون با عدد، رقم و عوامل پولی سر و کار دارند حساسیت پولی را برمی انگیزند. این موضوع رهبران اقتصادی را وامی دارد تا قوانین مربوط به خود را همراه با آن حساسیتها تدوین و اجرا کنند. مدیران اجتماعی نیز اقتضای خود را دارند زیرا در برابر اجتماع پاسخگو خواهند بود، پس رفتاری وسواس آمیز همراه با دقت نظر، خواهند داشت. از سوی دیگر مدیران فرهنگی نیز رفتار خود را دارند. اینان در برابر وجدان خود و طبقه روشنفکر و متفکر روبرو بوده و حجب و حیا و عفت کلام آنها موجب می شود بیشتر اوقات گوشه گیری پیشه کنند تا به تفکرات خود جهت بخشیده و آنها را به منصه ظهور برسانند.

 

ویژگیهای رهبری:

بررسی های رالف استاگدیل نشان داد که صفات شخصی زیر کم و بیش در برخی از رهبران وجود دارد:

عوامل جسمانی مساعد مانند قد، وزن، سلامتی مزاج و قیافه

هوش و قدرت فکری:

میزان هوش رهبر گروه بیش از حد متوسط هوش سایر افراد گروهی است که وی رهبری آنها را برعهده دارد. اما باید توجه داشت که اختلاف هوش رهبر با سایر افراد گروه نباید خیلی زیاد باشد، زیرا در اینصورت تفاهم مشکل به وجود خواهد آمد و در نتیجه اختلاف هوش زیاد در روابط رهبر با پیروان وی خلل وارد می آورد. از طرف دیگر علت اینکه افراد بسیار باهوش گروه هیچگونه نقش رهبری ندارند این است که علایق و ارزشهای معنوی آنان با سایرین متفاوت می باشد. درک افراد فوق العاده باهوش برای افراد عادی مشکل است. بدین جهت افراد رهبری شخصی را که فهم نظریات وی برای آنان آسان است را بر حکومت عاقلانه اشخاص زبده و استثنایی ترجیح می دهند.

اعتماد به نفس:

رهبری مستلزم ابتکار و تفکر مثبت و سازنده است. رهبران گروه های مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد و اطمینان دارند. شخصی که به خود اعتماد دارد به نظر دیگران نیز دارای مهارت و توانایی لازم برای حل مشکلات عاجل سازمان است.

اخلاق اجتماعی :

یکی از خصوصیات رهبر آن است که اجتماعی باشد. یعنی اهل شرکت در فعالیتهای متشکل دسته جمعی و مجامع و هدایت مساعی افراد باشد.

اراده قوی:

نتایج تحقیقات نشان می دهد که همبستگی قابل توجهی بین اراده و قدرت رهبری وجود دارد.

تفوق:

آنچه که رهبران را از سایر افراد گروه متمایز می کند، تمایل به داشتن قدرت و مقام و تسلط بر دیگران است. بنابراین در شرایط مساوی، اشخاصی که میل به احراز قدرت و تسلط بر دیگران دارند استعداد بیشتری برای ایفای نقش رهبری خواهند داشت.

تموج شخصیت:

تموج شخصیت در اصطلاح روانشناسی شامل صفاتی از قبیل پرحرفی، نشاط، خوش مشربی، قدرت بیان، هوشیاری و ابتکار است.

وظایف رهبری:

داوری کردن:

زمانی که اعضای سازمان چندان موافقتی با انجام یک عمل نداشته باشند، رهبر ممکن است از طریق حکمیت یا تصمیم گیری شخصی، به حل مشکل بپردازد.

پیشنهاد کردن:

ارائه و تأکید بر پیشنهاد توسط رهبر، این فرصت را به وی می دهد تا بی آنکه از دستورات مستقیم استفاده کند، از جانب زیردستان نظرات و عقاید گوناگونی را دریافت دارد. همچنین به موازات این فرایند، وقار و احترام زیردستان و احساس مشارکت و همکاری در آنان نیز تقویت می شود.

تدارک و عرضه اهداف:

هدفهای یک سازمان حالتی خودکار و خودجوش ندارد بلکه می باید به وسیله رهبر تهیه و تنظیم و ارائه شود. برای اینکه سازمانی، اثربخش باشد، این اهداف باید متناسب با سازمان بوده و امکان کار و تلاش جمعی و گروهی را فراهم آورد.

شتاب بخشیدن و سرعت پذیر کردن :

برای آغاز یا افزایش یک حرکت و یا ایجاد تحرک در یک سازمان، به یک نیرو و یا شدت عملی نیاز خواهد بود که این نیرو  می تواند به مثابه یک “شتاب دهنده شیمیایی” باعث برانگیختگی و تحریک کارکنان برای انجام کار بشود.

 

۱- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit
۲- مدل مشروط فیدلر

۳- نظریه مسیر – هدف House & Mitchel

۴- مدل شرطی Vroom & Yeten

۵- مدل سه بعدی اثربخشی P.Hersey & K.H.Blanchard

۶- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit

روش دموکراتیک :

-Aرهبر به زیردست اجازه‌می دهد درچارجوب تعیین شده توسط رهبر حرکت کند.

B– رهبر حدود را شرح می‌دهد و از گروه ها می‌خواهد تا تصمیم بگیرند.

-C رهبر مشکل را معرفی و کسب نظر می‌کند و نهایتا تصمیم می گیرد.

D– رهبر تصمیمی تردید آمیز ارائه می‌کند که دستخوش تغییرات است.

این روش قدرت رهبر را ناشی از مردمی می داند که باید رهبری شوند. در این نگرش مردم دراصل خودانگیخته‌اند و اگر درست هدایت شوند در کار خود خلاقیت به خرج خواهند داد.

روش اقتدارطلبانه :

E– رهبر ایده‌هایی را مطرح و دعوت به پرسش می‌کند.

F– رهبر تصمیم را می‌قبولاند.

-G رهبر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.

این نگرش فرض می‌کند که قدرت رهبر ناشی از مقامی است که آن را اشغال کرده و مردم را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می‌داند.

۲- مدل مشروط فیدلر:

در این مدل سه متغیر مهم، مساعد یا نامساعد بودن موقعیت موجود را برای رهبران تعیین می‌کنند که عبارتند از :

 

۲-۱- مناسبات شخصی رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو

۲-۲- میزان ساختار اولیه کار تعیین شده برای گروه

۲-۳- قدرت و اقتداری که مقام به آنها می‌دهد.

طبق این مدل، مساعدترین وضع رهبران برای نفوذ در گروه خویش، موقعیتی است که اعضا آنها را کاملا دوست داشته باشند، مقام قدرتمندی داشته باشند و تکلیف کاملاً مشخصی را هدایت کنند. در عین حال نامساعدترین موقعیت آن است که رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندی نداشته و با کاری بدون ساختار اولیه مواجه باشد.

۳- نظریه مسیر- هدف House & Mitchel :

براساس این نظریه،تأثیر بخشی رهبران بدلیل نفوذ آنان بر انگیزش زیردستان، توانایی عملکرد موثر و رضایت خاطر آنان است. انتخاب نام مسیر- هدف بدلیل توجه عمده بر تاثیر گذاری رهبر بر تصور زیردستان از هدفهای کاری، هدفهای شخصی و مسیر رسیدن آنها به هدف است. این نظریه اعتقاد دارد که رفتار رهبری به حدی ایجاد انگیزه می کند یا راضی کننده است که میل رسیدن به هدف را در

 

زیردست بالا می‌برد و مسیرها را برای حرکت به اهداف روشن می‌کند.

۴- مدل شرطی Vroom & Yetten :

این دو محقق معتقدند که ” سهم فعالیتهای یک رهبر در اثربخشی سازمان، بدون درنظر گرفتن ماهیت موقعیتی که در آن رفتار واقع می‌شود نمی تواند تعیین گردد.” لذا چیزی تحت عنوان بهترین روش وجود ندارد و رهبران موفق کسانی هستند که بتوانند شیوه‌های رهبری خود را با شرایط لازم با توجه به محیط پیرامونی تطبیق دهند.
۵- مدل اثربخشی رهبری Hersey & Blanchard:

پیش از بیان این مدل لازم است تا نسبت به تعیین معنا و مفهوم اثربخشی رهبری تعریفی ارائه گردد. بنابر گفته هرسی و بلانچارد در کتاب “مدیریت رفتار سازمانی” ، ” هروقت که سبک رهبری با موقعیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً موثر می نامیم و هرگاه که سبک رهبری مناسب موقعیت موجود نباشد آن را غیر موثر می‌گوییم.”
در نظریه هرسی و بلانچارد، عامل تعیین کننده، بلوغ سازمانی و آمادگی رهبری شوندگان، ملاک انتخاب سبک رهبری اثربخش معرفی شده است. به این تعبیر که هرچه درجه بلوغ و آمادگی افراد بیشتر باشد، امکان استفاده از سبک رهبری دموکراتیک بیشتر و اثربخشی آن بالاتر خواهد بود.

بلوغ در اینجا شامل دو مؤلفه است:

بلوغ شغلی: همان مهارتها و دانش فنی مربوط به کار می شود.

بلوغ روانشناختی: خود اعتمادی و خود احترامی است.

این دو مؤلفه در رضایت کارکنان در انجام وظایف مؤثر است.

اکنون و پس از معرفی ۵ مدل اصلی درخصوص رهبری به معرفی دو مدل جدید در این خصوص می‌پردازیم.

۶- مدل اوج عملکرد (SOAR) :

در این مدل ، توان نفوذ بالقوه رهبر با یک علامت تساوی به نشانه قدرت فزاینده غیر مستقیم رهبران نشان داده‌شده است. قدرت غیر مستقیم را می‌توان به نیروی واردشده به قطبهای همنام دو آهن‌ربا برهم تشبیه نمود. هرقدر دوقطب همنام به هم نزدیکتر شوند، مقاومت میان آنها افزایش می‌یابد که به مقاومت یک سازمان در مقابل کوشش یک رهبر برای اعمال تغییرات شبیه است.

در واقع آنچه این مدل بیان می کند این است که کوشش نافذ رهبر به تنهایی کافی نیست و سازمان را در دستیابی به هدف یاری نمی‌رساند بلکه جهت دستیابی به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به کشش یک تصور جذاب نیازمندیم.

۷- مدل از تصور تا نتیجه (VTR) :

در این مدل، چالشهای رهبری در هر سطح به شرح ذیل بیان می‌شود:
۷-۱- مراقبت، پالایش و مشخص کردن تصور، مأموریت و ایده‌های تجاری با توجه به مأموریت سازمانی.

۷-۲- انرژی بخشیدن، تنظیم نمودن و میزان کردن نوآوریهای راهبردی و فرهنگ.
۷-۳- ارتباط دادن، متحد کردن و متمرکز کردن گروه ها درجهت اهدافشان.
۷-۴- قدرت بخشیدن، شرکت دادن و قادرساختن افراد برای تکالیفشان که خانه‌های رابط تصویرگر این افراد است.

“نقش امروزی رهبر، تسهیل رابط بودن میان تصور و نتیجه است. رهبران امروز باید تصور را به نتیجه پیوند زنند.”

سبک‌های رهبری :

نحوه استفادۀ رهبر از قدرت و  نفوذ را ” سبک رهبری ” گویند.

اکنون که با تعاریف، مفاهیم و مدلهای ارائه شده درخصوص رهبری آشنا شدیم به معرفی سبکهای موجود رهبری که بوسیله علم سازمان شناخته شده‌اند می‌پردازیم. به این منظور از مدل هرسی و بلانچارد در معرفی چهار سبک گوناگون بهره‌خواهیم جست.

این چهار سبک عبارتند از :

۱- سبک دستوری

۲- سبک عرضه کننده

۳- سبک مشارکتی

۴- سبک تفویض کننده اختیار

۱- سبک دستوری Directive Leadership :

در این سبک که بشدت طرفدار کار و بسیار کم توجه به کارمند است، کارکنان دقیقاً می‌دانند که سازمان از آنها چه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می‌شود.

دراین شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیری ها در رهبر متمرکز می شود. براساس این نگرش، مدیر مختار است با توجه به سلیقه و میل خودش خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و در آن اصلاحات و تغییراتی اعمال کند. رهبری آمرانه یا فرد محوری، دستورات را برای اجرا به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خودمحور و مستبد، خواهان مطابعت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند، ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده و نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر در این سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و تنها اوست که راه حل آن را می داند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم گیری است. زیرا در این سبک، تنها مدیر است که تصمیم می گیردکه چه باید کرد، البته همین امتیاز ممکن است به مثابه عاملی منفی، موجب شود تا کارکنان، رضایت مندی خود را نسبت به رهبر از دست بدهند و با احساس عدم استقلال، نسبت به اهداف سازمانی، به گونه ای بی تفاوت و منفعل عمل کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

  رهبر

 

 

۲- سبک عرضه کننده یا رهبری حمایتی Supportive Leadership :

در این سبک رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله کار و کارمند توجه شدید نشان می‌دهد. لذا در این سبک ارتباطات میان رهبر و زیردستان دوستانه است و کارکنان جهت انجام کار همواره در دسترس هستند.