تطابق ارزش ها (در سطح سازمانی) 

پیوند با اهداف سازمان

پیوند با ارزشهای سازمان

ملاحظه سازمان نسبت به کار کنانش
حس اجتماعی بودن (در سطح گروهی) 

احساس پیوند با همکاران

پشتیبانی کارکنان از هم

مقصود مشترک
کار بامعنی (در سطح فردی) 

لذت بردن از کار

انرژی گرفتن از کار

احساس معنا و هدف در کار
شکل (۲-۳): مفهوم سازی معنویت در محیط کار در سطح فردی، گروهی، سازمانی (Milliman & et al,2003,428)

کار معنا دار
یک جنبه اساسی معنویت در کار، احساس عمیق معنا و هدف داشتن در کار فردی را شامل می شود. این مفهوم معنویت محیط کار نشان می دهد که چگونه کار کنان در سطح فردی،با کار روزانه خود تعامل دارند. اصطلاح معنویت در کار،شامل این فرضیات می شود که هر کس انگیزه ها وحقایق و خواسته هایی برای خود دارد تا در میان فعالیتهایی که معنای وسیع تری به زندگی او و سایرین می دهد، قرار گیرد (Ashmos & Duchon,2000).

مسئله هدف،ایده جدیدی نیست.اما دید معنویت تنها این نیست که کار به معنای علاقه مند بودن یا درگیر بودن باشد،بلکه در مورد مسائلی مانند جستجو معنا و هدفی عمیقتر،تحقیق رویاهای فرد، بیان نیاز های درونی فرد  بوسیله انجام کاری معنادار،همکاری با دیگران نیز هست (همان منبع).

حس اجتماعی بودن
یک مفهوم انتقادی معنویت محیط کار، داشتن پیوستگی و ارتباط با دیگران را شامل می شود که بعنوان احساس اجتماعی بودن بیان می شود. این مفهوم معنویت محیط کار  در سطح گروهی رفتار انسان رخ می دهد و تعاملات میان کارکنان و همکارانشان را مورد توجه قرارمی دهد. اجتماعی بودن در کار، برپایه این باور قرار گرفته است که افراد خود را پیوسته با دیگران می بینند؛ و این باور که نوعی از ارتباط میان هویت درونی هر فرد و هویت درونی دیگر افراد وجود دارد. می گویند این سطح از معنویت شامل ارتباط ذهنی، حسی، و روحی میان کارکنان در میان افراد، از جمله حمایت، آزادی بیان و توجه واقعی را در بر می گیرد (Ashmos & Duchon,2000).

سازمان های کمی هستند که به نظر میرسد فرهنگ های قوی سازمانی ایجادکرده اند که به احساس اجتماعی بودن در کارکنان اهمیت می دهد. اجتماعی بودن به معنای وجود این احساس در کار کنان است که همه عضوی از یک خانواده سازمانی بزرگ هستند، کار کنان در کنار مراجعین، به یکدیگر نیز توجه می کنند و خانواده کار کنان نیز بخش مهمی از شرکت هستند.

تطابق با ارزش های سازمانی
سومین جنبه معنویت در محیط کاری زمانی است که افراد قویا حس هماهنگی میان ارزش های شخصی و ماموریت و هدف سازمانشان را تجربه کنند.این جز معنویت محیط کار تعاملات کارکنان را با اهداف سازمانی بزرگتر را در بر می گیرد (Mitroff & Denton,1999). هماهنگی با ارزش های سازمان به این فرض مربوط می شود که هدف یک شخص، از خود فرد بزرگتر است و باید با دیگران یا جامعه تعامل ایجاد کند. هماهنگی همچنین بدین معناست که افراد براین باورند که مدیران و کارکنان در سازمانشان ارزشهای متناسبی دارند، و به رفاه کار کنان و جامعه توجه دارند (Ashmos & Duchon,2000). هماهنگی با ارزش های سازمان این مفهوم را در بر می گیرد که کارکنان مایلند در سازمانی فعالیت کنند که هدفش تنها این نباشد که یک شخصیت حقوقی خوب باشد، بلکه مایلند در سازمانی فعالیت کنند که می کوشد به درستی و بر طبق اخلاقیات فعالیت کند و نسبت به یک شرکت نوعی،سهم بیشتری در تامین رفاه کارکنان ،مشتریان، و جامعه داشته باشد.

۲-۳- بخش سوم: پیشینه تحقیق
هر تحقیق و بررسی ضمن آنکه مبتنی بر مطالعات قبلی است ، به نوبه خود می تواند مقدمه ای برای مطالعات بعدی باشد .هر اندازه میزان ارتباطات و پیوندهای ممکن یک تحقیق و بررسی با مطالعات قبلی و تئوریهای موجود بیشتر باشد، اهمیت و سهم آن مطالعه در بسط دانش بشری بیشتر خواهد بود .به بیان دیگر تحقیق می باید شامل بررسی و پژوهش های مربوط به موضوع مورد مطالعه باشد .این بررسی جزء مهم و لازم فرایند پژوهش علمی را تشکیل می دهد .بررسی پیشینه های تحقیق نه تنها محقق را در راستای تعریف متغیرها، بلکه در تشخیص چگونگی ارتباطات موجود بین متغیرها نیز یاری می دهد .از این گذشته بررسی دقیق مطالعات عمده به لحاظ کمک به تغییر یافته های قبلی ،نشان دادن کاربردهای مفید، تنگناها و نقاط ضعف موجود در ارتباط با موضوع انتخابی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد.

در زمینه فرهنگ سازمانی و معنویت در محیط کار یک به طور جداگانه تحقیقات زیادی چه در داخل کشور و چه در خارج انجام شده است که در ذیل به آن اشاره خواهد شد .

۲-۳-۱- پیشینه داخلی
طبق بررسی های به عمل آمده از طریق رایانه، شبکه اطلاع رسانی و بررسی پایان نامه ها و گزارش تحقیقات در سطح کشور، به چند نمونه از تحقیقات انجام گرفته در مراکز آموزشی و اجرایی کشور که با موضوع و متغیرهای تحقیق حاضر همخوانی دارد، اشاره می گردد.

۲-۳-۱-۱- فرهنگ سازمانی
 

سلطانی و همکاران (۱۳۹۰) تحقیقی را با عنوان بررسی تطبیقی ارزش های فرهنگ سازمانی از دیدگاه کارکنان یک سازمان نظامی انجام دادند. این مقاله، در راستای پژوهشی به منظور شناخت ارزش های فرهنگ سازمانی از دیدگاه کارکنان ورودی دهه های اول، دوم و سوم شاغل در یک سازمان نظامی با رویکرد تطبیقی تدوین شده است و تفاوت بین دیدگاه های ورودی های سه دهه در شناخت ارزش های فرهنگ سازمانی (بر مبنای ۴ نوع فرهنگ سازمانی ماموریت گرا، تحول گرا، بوروکراتیک و انسان گرا) را مورد مطالعه قرار می دهد. یافته های تحقیق گویای آن است که تمامی مولفه های چهار نوع فرهنگ سازمانی مورد بررسی، بر اساس مقیاس لحاظ شده در سطح قابل قبولی قرار دارند؛ اما با این وجود برخی از مولفه های فرهنگ انسان گرا و فرهنگ تحول گرا، نیازمند تقویت و توجه بیش تری می باشند. هم چنین بین دیدگاه کارکنان در خصوص فرهنگ تحول گرا اختلاف معناداری به دست آمده است که در این ارتباط می بایست در زمینه ارتقای نگرش کارکنان، اقدامات مقتضی به عمل آید.
سنجقی و همکاران (۱۳۹۰) تحقیقی را با عنوان تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و تعهد سازمانی در یک سازمان دفاعی انجام دادند. این مقاله، در نظر دارد تا با توجه به نقش بی بدیل فرهنگ سازمانی بر رفتار سازمانی کارکنان، موضوع اثرات مستقیم و غیرمستقیم سبک رهبری تحول آفرین بر تعهد سازمانی کارکنان یکی از سازمان های دفاعی را با بهره گیری از متغیر میانجی فرهنگ سازمانی مورد تحقیق قرار دهد. نتایج حاصل از تحلیل داده ها حاکی از آن است که رهبری تحول آفرین قادر است از راه ترویج فرهنگ های کارآفرینی و سلسله مراتبی بر روی تعهد سازمانی کارکنان در سازمان مورد مطالعه اثرگذار باشد.
دانش فرد و شهابی نیا (۱۳۸۹) تحقیقی را با عنوان بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استقرار مدیریت دانش (مطالعه موردی شرکت توزیع نیروی برق معاونت اجرایی شمال شرق تهران) انجام دادند. در این پژوهش ، بررسی رابطه بین دو متغیر فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش در شرکت توزیع نیروی برق معاونت اجرایی شمال شرق تهران است. پنج مولفه تیم سازی، یادگیری، مذاکره و گفتگو، حمایت مدیریت عالی و ارتباطات به عنوان مولفه های فرهنگ سازمانی، و تبدیل ایده، ذخیره دانش، انتقال دانش و تولید دانش به عنوان مولفه های استقرار مدیریت دانش در نظر گرفته شده اند. روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی است. تحلیل داده ها نشان داد که وضعیت تیم سازی، مذاکره وگفتگو، ارتباطات، حمایت مدیریت عالی و یادگیری در شرکت فوق الذکر به گونه ای است که زمینه لازم برای استقرار مدیریت دانش در سازمان را مهیا نمی کند.
رحیمیان (۱۳۸۶) تحقیقی را با عنوان «بررسی ابعاد فرهنگ سازمانی براساس مدل دنیسون از نظر اعضاء هیات علمی دانشگاه فردوسی مشهد» انجام دادند. هدف اصلی از انجام این تحقیق شناسایی ابعاد و شاخص های موثر بر فرهنگ سازمانی در دانشگاه فردوسی می باشد. بدین منظور از مدل دنیسون که مدلی نسبتا جدید و کامل است استفاده شده است. این مدل دارای چهار بعد اصلی انطباق پذیری، درگیرشدن در کار، رسالت و سازگاری می باشد. که برای ارزیابی هر بعد اصلی سه شاخص تعریف شده است. داده های مربوط به مولفه های فرهنگ سازمانی بصورت پیمایشی توسط پرسشنامه از اعضای هیات علمی دانشگاه جمع آوری گردیده است. پایایی مربوط به ابزار سنجش با آلفای کرونباخ ۹۰ درصد محاسبه شد و با بهره گرفتن از فرمول کوکران نمونه ای به تعداد ۱۰۱ نفر تعیین شد. تحلیل های حاصل از یافته های تحقیق این نتیجه را محقق ساخت که بعد انطباق پذیری بیشترین و بعد درگیر شدن و بعد سازگاری کمترین امتیاز را بدست آوردند.
 

اصطلاح جانشین پروری برای طیف های وسیعی از برنامه ریزی سرمایه مورد نیاز آینده برای کارکنان به کار برده می شود.

ولف (۱۹۹۶) تعریف درخشانی از جانشین پروری ارائه می دهد: برنامه ای معین که سازمان را برای اطمینان یافتن از استمرار رهبری برای تمامی پست های کلیدی از طریق فعالیت های توسعه ای که استعداد کارکنان را خواهد ساخت، سیستمی می نماید (Wolfe, 1996,4) .

بالدوین (۲۰۰۰) فرض می کند هر پست کلیدی درون سازمان بایستی شناسایی شود. که این شامل شناسایی مهارت ها، دانش و شایستگی های نیروی کار کنونی و تعیین این که چه مهارت ها، دانش و شایستگی هایی برای مواجه شدن با الزامات نیروی کار آینده در جهت به انجام رسانیدن رسالت چشم انداز و اهداف سازمان مورد نیاز است، می باشد (Baldwin, 2000,1) .

فنر (۲۰۰۵) مطرح می کند جانشین پروری یافتن این است که سازمانی به طور سیستماتیک نامزدهای با پتانسیل بالا را برای پست های کلیدی،شناسایی و آماده کرده است (Fenner, 2005,26). تئوری پردازان رهبری مطرح می کنند که جانشین پروری مستلزم شناسایی کارکنانی است که دارای آموزش و مهارت های مسیر شغلی توسعه مناسب برای مواجهه با چالش های رهبری آینده می باشد (Ibid,p27).

جانشین پروری بیش از پرکردن مکان های خالی بالای سازمان است. یک استراتژی هوشمند مدیریت استعداد می باشد که می تواند موجب حفظ استعداد در درون سازمان می باشد و سازمان را از مهارت های مورد نیاز برای پاسخ به تغییرات سریع که محیط تجاری امروز به وجود می آورد. مطمئن سازد (Hills, 2009,8).

جانشین پروری به عنوان مرکز برنامه ­ریزی نیروی کار سازمانی و حرفه­ای شناخته شده است و نیازمند نگرشی استراتژیک برای آینده بلند مدت است. ابزاری است برای اطمینان یافتن از این که افرادی شایسته، واجد شرایط و آماده برای پست­های آینده در دسترس می­باشند (McCallin,2009,40).

جانشین پروری یک استراتژی مخفی برای جایگزینی اضطراری افراد در پست های معین نمی باشد. بلکه فرآیندی سیستمی است که به موجب آن توسعه حرفه ای و شخصی با یک طرح استراتژیک ترکیب شده است، که اطمینان می دهد سازمان برای پرکردن هر گونه پست که بلاتصدی می شود. با شخص مناسبی که مهارت ها و نگرش های مناسب را در زمان مناسب دارا می باشد، مهیا است. (Carroll, 2004, 2).

جانشین پروری بیش از آن که روشی برای دفع خطرات ناشی از خلاء های انگیزشی و مدیریتی قابل پیش بینی باشد، می تواند فرصتی برای تازه کردن، ازنو ساختن یا جا به جا کردن تشکیلات ثابت سازمان در دنیای به سرعت در حال تغییر باشد. (Seymour, 2008, 4)

جانشین پروری تنها«انتخاب یک شاهزاده برای تاج پادشاهی نیست» (Feeney, 2003,40). بلکه در تهیه فهرستی از نامزدهایی برای پست های کلیدی سازمان نیز کمک می نماید. دانستن این نکته مهم است که «مدیران ارشد اجرایی در یک شب خلق نمی شوند. آنها در تمام سال ها از طریق برنامه ریزی دقیق و دور اندیشی توسعه می یابند.»

کارول (۲۰۰۴) ملاحظات کلیدی زیر را ذکر می کند:

جانشین پروری اجازه توسعه سازمانی سیستمی را می دهد؛
جانشین پروری به سازمان اجازه می دهد شکاف های دانش و توسعه کارکنان را برای امکان پیشرفت در یک محیط امن، مثبت و مناسب، شناسایی کند. (Carroll, 2004, 4).
جانشین پروری علاوه بر پیچیدگی، نیازمند توجه دائمی و منابع مستمر می باشد و بایستی به عنوان فرآیندی مستمر در نظر گرفته شود. تشخیص این که جانشین پروری باید از بالای سازمان باشد، نشان دهنده این است که قابل توجه ترین کمک یک سازمان، ایجاد توسعه بلند مدت کارکنان خود می باشد. (Watson, 2009, 26).

۲-۲-۲- برنامه جانشین پروری

مدیریت جانشین پروری از «جانشین پروری» منتج شده است، که یک روش اطلاعاتی به کار برده شده برای تعیین جایگزین های احتمالی مدیران ارشد می باشد. یک طرح مدیریت جانشینی باید:

بسیاری از چالش های امروزی سرمایه انسانی نسبتاً جدید هستند. لازم است یک برنامه جانشین پروری بسیار جدی و جدید در نظر گرفته شود چرا که روش های کاری غیرسنتی نظیر تغییرات و تبادلات دور دست، نیروی کار چند نسله و همچنین کمبود استعداد انسانی که امروزه وجود دارند در دهه های گذشته موجود نبودند. این برنامه ریزی می تواند به عنوان ابزاری که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید در نظر گرفته شود. برنامه ریزی که همیشه تعدادی نامزد جانشینی را برای پست های حساس در نظر دارد و بر کیفیت این نامزدها را جنبه شایستگی ها و مهارت ها تمرکز می نماید. برنامه ریزی جانشین پروری همچنین رهبرانی با راهبرد انتقال دانش و تسهیم آن در سازان فراهم می آورد که فقدان دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می نماید (Helton and Jackson, 2007:336). برنامه ریزی جانشین پروری درباره توسعه وظایف کاندیدا باید به گونه ای باشد که همه موقعیت های اصلی سازمان را پوشش  دهد. از طریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می شوند که استعدادهای داخلی سازمان را پرورش دهند به گونه ای کارکنان احساس کنند در حال رشد کردن هستند و از این طریق تشویق شوند ولی هیچ تعهدی برای کاندیدای خارجی وجود ندارد که استخدام شوند و در این صورت احتمال یافتن شخص مناسب با مهارت های مناسب در زمان مناسب به طور داخلی افزایش می یابد.مهم آن است که افراد درک کنند که مدیران اجرایی بالا یک شب به اینجا نمی رسد بلکه آنها از طریق سال ها برنامه ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته اند.

کارول بر ملاحظات اصلی زیر تاکید می کند:

– برنامه ریزی جانشین پروری توسعه سیستماتیک سازمانی را می پذیرد.

– برنامه ریزی جانشین پروری اجازه می دهد که سازمان، شکاف های دانشی را شناسایی کند و کارکنان را به گونه ای پرورش دهد تا بتوانند آمال خود را درباره پیشرفت مسیر شغلی در  محیط ایمن، مثبت و راحت بیان کنند(Christie,2005:24-6).

راسول نیز ملاحظات ارزشمند زیر را بیان می کند:

– برنامه ریزی جانشین پروری پایه ای را برای پیشرفت مسیر شغلی ارتباطات برای هر فردی شکل می دهد.

– فرایند برنامه ریزی جانشین پروری به گونه ای عمل می کند که توسعه حرفه ای و برنامه های آموزشی را ایجاد می کند.

– برنامه ریزی جانشین پروری پیشرفت مسیر شغلی و جابه جایی شغلی را برای فرد ایجاد می کند.

– برنامه ریزی جانشین پروری، یک سیستم برنامه ریزی منابع انسانی جامعی را ایجاد می کند

(Rothwell, 2005:74).

برای بیان اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری شاخص هایی وجود دارد که این شاخص ها عبارتند از:

– توانایی برای شناسایی رهبران جدید

– توانایی برای توسعه رهبران جدید

– توانایی برای انجام موفقیت مالی

«جیمز واکر» برنامه ریزی منابع انسانی را فرآیندی می داند که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی، برای چه مشغلی و در چه زمانی نیاز دارد (Walker, James. (1980))

گری دسلر برنامه ریزی نیروی انسانی را مقایسه و تطبیق بین نیاز سازمانی و نیروهای قابل دسترس داخل سازمان می داند که با شناخت فاصله و شکاف باید مشخص نمائیم که به چه نوع افرادی نیازمدیم و چگونه باید آنها را بیابیم.

استیز تعریف خود را به این صورت ارائه می نماید که: برنامه ریزی نیروی انسانی روشی است که از طریق آن مدیریت تعیین می کند، چطور سازمان می تواند از وضع موجود به وضع مطلوب در آینده منتقل شده و نیروی انسانی مورد نیاز رادر زمان و مکان مناسب در اختیار داشته باشد، تا هم سازمان و هم کارکنان آنرا اهداف مورد نظر نایل آیند. (Steiner, G.A (1998))

به طورکلی می توان گفت که فرآیند برنامه ریی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

برآورد نیاز سازمان بر نیروی انسانی

برآورد عرضه نیروی انسانی

مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان (سعادت اسفندیار ،۱۳۷۵)

با توجه به تعاریف و مفاهیم کلیدی فوق از برنامه ریزی نیروی انسانی تحت تغییر شرایط و توسعه فعالیت های ضروری برای تامین این نیازها می باشد و همین موضوع در سطح مدیران و تاکید بر نیازها و مهارت های رهبران اطلاق برنامه ریزی جانشینی مدیریت را دارد. بسیاری از فنون و روش هایی که برای استفاده در برنامه ریزی منابع انسانی تکامل یافت است ممکن است در برنامه ریزی جانشینی نیز کاربرد داشته باشد.

برنامه ریزی جانشینی هم چنین ممکن است با پرورش منابع انسانی تلفیق شود و بر شناسایی و پرورش، ذخیره بسیار مهم استعداد رهبری، تمرکز داشته باشد و سرانجام برنامه ریزی جانشینی به فکر برطرف کردن نیازمندیهای ذخیره استعداد به اقدام از درون یا بیرون سازمان می پردازد

(Rothwell, William, (1998))

نمودار۲-۱: مراحل تکوینی سازمان نسبت به منابع انسانی

همانطور که بیان شد جانشین پروری یکی از حوزه های مطالعاتی منابع انسانی است که در شکل زیر نیز بطور نمونه به آن اشاره شده است.

نمودار ۲-۲: نقشهای مدیریت منابع انسانی

نمودار ۲-۳: زمینه های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی

حوزه منابع انسانی در فرایند پرورش مدیران آینده سازمانها می تواند نقش های متفاوتی را بر عهده بگیرد. برای ایفا این نقش دو وظیفه برای ان وجود دارد:

همراستایی و هماهنگ کردن قابلیت‌های کارکنان و مدیران با مدل و نیازهای کسب و کار فردی سازمان
طراحی و استقرار اطلاعات، سیستم ها و فرایندهای کلیدی لازم برای اجرای موفق برنامه استعدادیابی و پرورش مدیر(جان ریسون، ۲۰۰۵).
دیوید الریش در مقاله” ساختن زیربنای استعدادهای انسانی سازمان”  در تعریف استعداد از فرمول زیر استفاده می کند:

استعداد= شایستگی× تعهد سازمانی

و شایستگی را مجموع دانش و مهارت کارکنان که نه برای زمان حال، بلکه برای آینده سازمان مفید و تعیین کننده است تعریف می کند و تعهد سازمانی نشاندهنده تمایل و اشتیاق کارکنان در این مورد است که به سختی کار کنند و این مهارت ها و دانش را در خدمت تحقق اهداف سازمان بکار گیرند( دیدیو آلریش، ۲۰۰۵).

مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزینی اشاره به فرایندی دارد که طی آن، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند. از آنجا که سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهند داشت، لذا مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزین پروری هر روز اهمیتی مضاعف در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز برخوردار می‌شود(رابینسون،۲۰۰۵).

می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد. یک پنجم این استعدادها آشکار است و بکار گرفته می‌شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچگاه بکار نیاید. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها، کشف و بکارگیری این استعدادهاست، بنحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد(رابینسون،۲۰۰۵)

برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی سه رویکرد وجود دارد(رابینسون،۲۰۰۵):

برنامه ریزی نکنیم و امور را به دست حادثه یا مرور زمان بسپاریم.
نیازهای خود را از خارج سازمان تامین و استخدام کنیم.
استعدادهای خارجی سازمان را شناسایی کرده و پرورش دهیم.

در نهایت برای جمع بندی و ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیک – برنامه ریزی نیروی انسانی و جانشینی به نظر «جیمز واکر‏، وی معتقد است که آماده سازی و پرورش نیروی انسانی متناسب با برنامه ریزی های استراتژیک جلو نمی رود و بایستی این دو به موازات یکدیگر طراحی و اجرا گردند. Walker and james,1980))

با بررسی مدل های جانشین پروری، می توان به این موضوع پی برد که اگر چه اجرای فرآیند جانشین پروری در سازمانها متفاوت هستند، اما اغلب سازمانها ماهیتاً از یک رویه مشابه استفاده می کنند. ترسیم مدل قابلیتها، ارزیابی چند جانبه (۳۶۰ درجه)، سیستم مدیریت عملکرد، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانه های استعداد از جمله مؤلفه هایی هستند که در اکثر مدل های جانشین پروری دیده می شوند.

با توجه به اینکه جانشین پروری نوعی برنامه ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پست های بلاتصدی متمرکز است و این تمرکز بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرارداد (Horan,2007:8)، از این رو انتظار می رود سازمان برای کسب این مهم و نیز اجرای جانشین پروری، مسیرهای شغلی را با شیوه ای متفاوت طی کند.

۲-۲-۵- فرآیند رشد نظریه های جانشینی

بر پایه رویکرد تکاملی فرآیند رشد نظریه های جانشینی را می توان در سه محور «برنامه ریزی جایگزینی»، «برنامه ریزی جانشینی» و «جانشنی مدیریت» طبقه بندی نمود:

الف- برنامه ریزی جایگزینی

برخی از مدیران اجرایی معتقدند که اولین مسئولیت مدیر آن است که جانشین خود را معین و معلوم سازد. این دیدگاه سنتی بر نیاز استمرار مدیریت و به مسئولیت مدیر اصلی در انتخاب نخستین، تأکید دارد.

برای مثال به طور سنتی (برنامه ریزی جایگزینی) در دهه ۱۹۶۰ در شرکت جنرال الکتریک گروه مدیران، ۴ کاندیدای جانشین را برای پست های کلیدی معرفی و شناسایی کرده بودند (۲ نفر از درون و ۲ نفر از برون سازمان) (Brillinger, Ray ,2001).)

آیا سیاست های سازمانی استمرار پست های مدیریتی را در نظر گرفته است؟
آیا سیستم ارزیابی عملکرد مدونی برای مدیران و سرپرستان وجود دارد؟

آیا سیستم رسمی آموزش در این باره به وجود آمده است؟

این مرحله از تکامل موضوع جانشینی برای پاسخگویی به کاستی هایی مطرح شد که در نمودارهای ساده جایگزین دیده می شد و با این کار مواردی هم چون بررسی نیازمندی های شغلی، پویایی نیازهای متغیر سازمانی، اطلاعات کاندیداها، اطلاعات مربوط به عملکرد، تکالیف ویژه و تصمیم نسبت به آموزش و پرورش کاندیداها مورد توجه قرار گرفت.

«جیمز واکر» در کتاب «مدیریت منابع انسانی» خویش به تفاوت های موجود بین این مرحله از رشد و تکامل نظریه جانشینی پرداخته است.

ملاحظه تفاوت بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی در جدول (۲-۲) نمایانگر وسعت و عمق به کارگیری برنامه ریزی جانشینی است (Walker and  James. 1980)

برنامه ریزی جانشینی و برنامه ریزی جایگزینی اگر چه با هم سازگارند و اغلب همپوشی دارند اما نباید با یکدیگر اشتباه شوند. نیازهای بدیهی برنامه ریزی جایگزین استفاده از فرم ها و جداولی است که اغلب نیروی محرک و پشتیبان تلاش هایی است که نهایتاً منجر به برنامه ریزی جانشینی می شود. هدف عمده برنامه ریزی جایگزینی، کاهش احتمال اثرات مصیبت باری است که باعث از دست دادن سریع و پیش بینی نشده متصدیان شاغل کلیدی می شود.

جدول ۲-۱: تفاوت های بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی

متغیر
برنامه ریزی جایگزینی
برنامه ریزی جانشینی
دوره زمانی
۱۲-۰ ماه
۳۶-۱۳ ماه
آمادگی
مهمترین نامزد در دسترس
نامزدی که دارای بهترین توان و استعداد برای پرورش است
سطح تعهد کاری
در سطح کاندیداهای دقیقاً طراحی شده برای جایگزینی
در سطح احتمالات نسبت به پست های بلاتصدی
کانون برنامه ریی
خطوط عمودی جانشینی درون واحدها
توسعه و پرورش ذخایر استعدادهای کاندیداها با توانایی انجام تکالیف متنوع
اجرای برنامه
معمولاً غیررسمی، صرفاً یک گزارش از وضعیت موجود
معمولاً گسترده و جامع با برنامه ها و اهداف ویژه
انعطاف پذیری
محدودیت از جانب ساختار و برنامه ها ولی در عمل تصمیمات از انعطاف پذیری بالایی برخوردار است
برنامه انعطاف پذیری است و شامل ارتقا، پرورش و تفکر راجع به برنامه های متعدد که حاصل مباحث می باشد.
از نظر تجربه به کار گرفته شده
قاضوت و تصمیم یک مدیر مبتنی بر مشاهدات و تجربیات شخصی خویش است
استفاده از تجارب و مباحثات مختلف با مدیران
از نظر نحوه ارزشیابی کاندیداها
مشاهده عملکرد شغلی در طول زمان شایستگی نمایان شده، پیشرفت از طریق انجام وظایف
ارزشیابی های چندگانه توسط مدیران مختلف در تکالیف متعدد شغلی و آزمون آنها در کارراهه
 

به هر حال برنامه ریزی جانشینی فراتر از برنامه ریزی جایگزینی قرار می گیرد، برنامه ریزی جانشینی پویش و تلاش برای حصول اطمینان از استمرار رهبری با ایجاد ذخیره استعداد از درون سازمان توسط فعالیت های پیش بینی شده رهبری می باشد و آن را می توان به عنوان ابزاری برای اجرای طرح های استراتژیک تلقی نمود (Rothwell,  ۱۹۹۸)

ج- جانشینی مدیریت

واژه جانشینی مدیریت در دهه ۱۹۹۰ بیش از واژه برنامه ریزی جانشینی در سازمان های شناخته شده دنیا به کار گرفته شده است. طرح برنامه ریزی جانشینی مربوط به ۲۰ سال پیش است که شامل شناسایی افراد کلیدی و سپس تربیت و پرورش یک یا دو نفر از کاندیداها می باشد. به گونه ای که بتوانند در موقع لزوم، به طور موفقیت آمیزی خلاء پستی را در سازمان پر کنند. اما با تحولات سریع محیطی در دهه ۱۹۹۰ مشخص شد که این الگویی است که کمتر مربوط به محیط های پویا و متغیر بیرونی امروزه دنیا می باشد و سازمان ها، عدم پاسخگویی آن را در شرایط جدید احساس می کنند.

امروزه به جای برنامه ریزی جانشینی از واژه جانشینی مدیریت استفاده می شود که در چارچوب مدیران متمرکز شده است. همان طور که اشاره شد، در برنامه ریزی جانشینی روی همه پست های کلیدی برنامه ریزی صورت می گرفت. اما در این رویکرد جدید به جانشینی صرفاً در قالب مدیران برنامه ریزی صورت می گیرد.

هم چنین در برنامه ریزی جانشینی صرفاً به شناسایی مدیران اجرایی بسنده می شود در حالی که در جانشینی مدیریت به طور وسیع به ارزشیابی های عملکرد برآورده شده در همه سطوح رجوع می‌شود. قبلاً در برنامه ریزی جانشینی سیستم محرمانه و سری تلقی می گردید، اما امروزه در جانشینی مدیریت به یک فرایند سیستم باز تکیه می شود و سرانجام می توان گفت در جانشینی مدیریت مجموعه ی ذخایر از استعداد های مدیریتی پرورش داده می شوند؛ ‌در حالی که در برنامه جانشینی افرادی صرفاً برای پست های کلیدی شناسایی می شوند. به نظر والوم، جانشینی مدیریت اکنون ملغمه ای از علم و هنر جانشینی و کارراهه مدیریت است (Department of the Premier and Cabinet Gouernment of WA, (2001))

۲-۲-۶- نقشه جانشین پروری

در ادامه به نقشه جانشین پروری می پردازیم که ابتدا نمودار مرتبط با آن را ترسیم و سپس هر کدام از بخش ها را تشریح می نماییم.

نمودار ۲-۴: طرح نقشه جانشین پروری (Ibarra, 2005,2)

۱) ارزیابی نیازهای وظایف آینده: یک طرح استراتژیک اولویت های جاری و آینده ای را که اساس ساخت یک طرح جانشینی می باشد را شناسایی می کند. غالباً سازمان ها فرآیندهای برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدتشان را بدون منسجم ساختن اثرات بر توسعه نیازهای کارمندان پاسخگو برای خدمات رسانی، بر بهبود سرمایه و گاهی اوقات بر عملیات متمرکز می کنند. هنگامی که یک طرح استراتژیک اتخاذ می شود، به عنوان یک طرح کلی قدرتمند، چگونگی کسب اهداف قابل سنجش و مقاصدی که این مأموریت و چشم انداز را حمایت می کند، و آنهایی که باید نیروها را در فرآیندهای برنامه ریزی سنتی تر بهبود سرمایه سوق دهند، را میسر می سازد.

۲) شناسایی پست های مهم و کارمندان با پتانسیل بالا: پست های مهم آنهایی هستند که برای سازمان، بخش، قسمت، واحد کاری یا تیم برای دستیابی به نتایج کاری ضروری، مورد نیاز می باشند. یک کارمند با پتانسیل بالا شخصی است که توانایی پیشرفت در یکی از این موارد را دارد:

الف) یک پست مهم؛

ب) یک سطح بالاتر از مسئولیت؛

ج) یک سطح بالاتر از مهارت فنی. این گام شناسایی باید در سطح بخشی توسط مدیریت ارشد و تیم مدیریت اجرایی برای کل سازمان تکمیل شود.

۳) شناسایی شایستگی ها: موضوعی که خود، بخشی از نگرانی و ناامیدی را ایجاد می کند، این است که شرح شغل و تلاش مستمر برای اصلاح آن، محل کار کنونی را منعکس می کند. به عنوان یک جایگزین، قلمرو قدرت می تواند به آرامی شرح شغل را در مجموعه های محدودی از وظایف موقتاً متوقف کند و در مقابل، در جهت استفاده از شایستگی هایی که طبقه بندی مشاغل بخشی و حتی سازمانی را گسیخته می سازد، حرکت کند. مثال هایی از شایستگی­ها شامل: مربی­گری، تصمیم سازی، ابتکار عمل، مدیریت تعارض و سرسختی می باشند. شایستگی ها باید در درون سیستم مدیریت عملکرد سازمان انسجام یافته باشد. امتیاز شناسایی شایستگی ها به عنوان بخشی از جانشین پروری انتخاب توانایی هایی است که برای محیط کاری امروز و فردا ضروری است.

۴) تجزیه و تحلیل کامل شکاف:  هدایت تجزیه و تحلیل یک شکاف برای تعیین وجود یا اندازه آن در شایستگی برای هر پست می باشد.