پایان نامه مدیریت با موضوع تشخیص فرصت از طریق یادگیری
تشخیص فرصت از طریق یادگیری
۲-۱-۱۳-۱ تشخیص فرصت از طریق یادگیری ادراکی

همانطور که در بالا ذکر شد، یادگیری ادراکی شامل تغییرات در الگوهای سازمانی و/یا فردی ادراک، و جابه جایی در شکلی که دانش در سیستم سازمان منتقل می‌گردد، می شود (گلین و همکاران، ۱۹۹۴). یادگیری ادراکی تا اندازه‌ای که این تغییرات محصولات جدید را تولید کنند یا بازارهای جدیدی را بگشایند، یک منبع تشخیص فرصت برای خلق فرصت‌های مخاطره‌آمیز است. در بیشتر موارد، یادگیری ادراکی در شرکت های کارآفرینی به عنوان یک گونه از ظرفیت تغییر شکل پذیرنده روی می‌دهد (گارود و نی‌یر، ۱۹۹۴) که عبارت است از توانایی از نو تعریف کردن معنی یا ارزش پولی ایده‌ها یا منابع موجود درون یک فرصت اقتصادی جدید برای شرکت.این از نو تعریف کردن می تواند حداقل به دو شکل صورت گیرد: از طریق تغییر شکل منابع موجود به محصولات جدید، یا از طریق تفسیر دوباره فرایندهای درونی که دانش و اطلاعات بیشتری در آن تولید شود.

یادگیری ادراکی می‌تواند به وسیله دو تن از کارکنان شرکت پاترسون فن که یک کباب‌پز غیر عادی را از قطعات یدکی که از فن‌های صنعتی که در کارولینای جنوبی تولید می‌شد، ساختند مثال زده شود (روزنواین، ۲۰۰۱).

با چهارچوب بندی دوباره ادراکی از استفاده (معنی) قطعات جرقه‌زن فن، این دو صنعتگر یک طراحی منحصر به فردی را ایجاد کردند که هنگام خنک کردن، از کباب‌پز های دیگر تهویه گرمای بیشتری را تولید می‌کرد. مدیر عامل شرکت، آقای ونس پترسون، این کباب‌پز جدید را به اسم خودش ثبت کرد و دو نوآور یک شرکت اقماری، DownSouth.inc، ثبت کرد و این فرصت جدیدی را به شکل یک محصول منحصر به فرد در بازارهای جدید برای شرکت نشان می‌دهد. در این مسیر، یادگیری ادراکی در طراحی محصول و ایجاد یک سازمان جدید ، به یک فرضت تازه برای بنگاه منجر شد.

۲-۱-۱۳-۲ تشخیص فرصت از طریق یادگیری رفتاری

یادگیری رفتاری پیش از هر چیز یک فرایند سازگار کننده است و بر اصلاح روال ها و ساختارها به شکل تجربی تمرکز دارد.”رسم قدیمی این است که موفقیت باعث ثبات در شیوه‌های معمول می شود، اما شکست باعث تغییر می شود.” (گلین و همکاران، ۱۹۹۴؛ صفحه ۴۶).

هنوز هم همانطور که فلدمن (۲۰۰۰) نشان می‌دهد، ممکن است عادت‌‌های جاری ناپایدارتر از شیوه‌های گذشته باشند. به همین شکل، یکی از مزایای تازگی، انعطاف پذیری است، ظرفیت تغییر مسیر دادن حتی با تغییر خصوصیات هسته‌ای سازمان (لیختن اشتاین، ۲۰۰۰). در این حالت یادگیری رفتاری می‌تواند فرصت‌های جدید را برای بنگاه جدید حداقل از دو طریق ایجاد کند: از طریق اصلاح روال هایی که گستردگی غیر منتظره را برای شرکت به ارمغان می‌آورند، و از طریق یک جریان جاری سازگاری در تمام سطوح سازمان که به هم‌افزایی‌های غیر منتظره و راه‌حال‌های قابل ارائه به بازار. منجر می شوند.

داستان داروخانه فیلادلفیا نشان می‌دهد که چگونه تغییرات غیر مترقبه در روال‌ها می‌توانند فرصت‌های استراتژیک غیر منتظره را خلق کنند (پتزینگر، ۱۹۹۹، صفحات ۱۱-۱۴).

یک روز بنیانگزار این داروخانه، لئون اوست، دریافت که یکی از دستیاران داروخانه به جای استفاده از سیستم کامپیوتری برچسب نویسی، با دست نسخه را نوشته است. برای اینکه تعجبش بیشتر هم شود، متوجه شد که دستیار، از آنجا که او معمولأ برای همسایگان اسپانیولی زبان می‌نوشت، برچسب را به زبان اسپانیولی نوشته است، به جای اینکه او را برای این عدول از شیوه‌های عملیاتی استاندارد سرزنش کند، از این دانش برای تغییر در روال‌ها به وسیله ترجمه کردن تمام نسخه‌های کامپیوتر نویس به زبان اسپانیولی استفاده کرد و به این ترتیب بازاری را برای مشتریان محلی عظیمی گشود. سپس به دلیل هجوم سریع گروهی ویتنامی به محلی نزدیک داروخانه، او زبان آنها را هم به عنوان زبان سوم به برنامه کامپیوتر اضافه کرد. این اعمال سازگار کننده به او تشخیص بیشتری اعطا کرد و در چند سال، داروخانه فیلادلفیا چهار برابر در هر فوت مربع، بیشتر از متوسط داروخانه‌های آمریکا مشتری داشت. در این شیوه، سازگارسازی صعودی به خلق فرصت‌های جدید از طریق گسترده کردن بازارها و ارائه محصولات با ارزشتری منجر می شود.

۲-۱-۱۳-۳ تشخیص فرصت از طریق یادگیری اجرایی

سومین حالت تغییر، یادگیری اجرایی، پتانسیلی برای فرصت های جدید با تبدیل محیط به صورتی که ایده‌های جدید بتواند پدیدار شوند ایجاد می‌کند. با تمرکز بر هنجارهای تأکید شده سازمان و بررسی اینکه چقدر نقش‌های کاری مناسب هستند، یادگیری اجرایی می‌تواند یک فرهنگ باز،  مؤثر و خلاق ایجاد کند (آرگریس، ۱۹۹۰).

این آگاهی گسترش یافته می‌تواند ارتباطات افرادی بین نظریه را افزایش دهد. و ارزیابی پالایش شده و تصویب ایده‌ها اولین نتیجه یادگیری اجرایی، موافقت با قوانین جدید اشتغال که افراد را برای صادقانه صحبت کردن و کمتر دفاعی عمل کردن آزاد می‌گذارد، می‌تواند توانایی سازمان را برای نوآوری و تعالی جهت‌دهی کند. چنان تغییر شکل مرتبه دومی، در شرکت “گام طبیعی” یک  سلزمان کارآفرین که پیشرفت‌های مهمی در جنبش های حفاظت از محیط زیست در سوئد و اخیرأ در مریکا داشته داشته، اجرا شد (برادبری و کلر، ۱۹۹۹).

مدیر عامل شرکت، می‌خواست راهنمای علمی برای حفاظت از محیط زیست ایجاد کند که توسط افراد غیر دانشمند و فعالان تجارت هم درک شود. با این حال با در نظر گرفتن مفروضات رایج عصر صنعتی که محیط زیست و اقتصاد انحصار دوجانبه دارند (هاوکن ۱۹۹۳؛شریواستاوا، ۱۹۹۵)، تشخیص داد که رویکردهای تصمیم‌گیری عرفی نامناسب است. در عوض او یک مدل یادگیری دو حلقه‌ای را تصویب کرد ، “شکلی از تفکر که از جستجوی راه حل فراتر می‌رود و زیربنایی‌ترین ابعاد مشکل را می کاود، چنان که یک راه‌حل کاملأ جدید پدیدار می شود.” (برادبوری و کلیر، ۱۹۹۹، صفحه ۷۲ ن ۱۷)

از طریق یک فرایند به شدت تکرار شدنی از گفتگوی دو جانبه، یک توافق مستند پدیدار شد که توسط ۵۰ تن از دانشمندان برجسته در سوئد هم امضاء شد و همزمان به روشنی در سطوح آموزشی، سیاسی و تجاری برای عموم مورد فهم قرار گرفت. بلافاصله شبکه‌ای از رهبران کسب و کار و سایر افراد، با تشویق پادشاه سوئد ، صندوقی برای توزیع کتابچه های رنگی و نوارهای صوتی برای کل جمعیت سوئد (۷ میلیون خانوار) فراهم کردند. علاوه بر آن چندین کسب و کار حامی از قبیل ایکیا، هتل‌های اسکاندیک و الکترولوکس، کشور را در ایجاد محصولات بسیار نوآورانه که با محیط زیست همنشینی داشت و موفقیت تجاری هم به دست آورد، رهبری کردند (برادبوری و کلایر، ۱۹۹۹).

با جابه‌جایی قوانین اشتغال، یک زمینه آموزش- محور به دست آمد که موفقیت سازمانی شرکت “گام طبیعی” را تأمین کرد و همزمان جامعه‌ای را که سازمان در آن زندگی می‌کند را تغییر شکل داد.